누구와 창업할 것인가
완결

누구와 창업할 것인가

파트너를 찾아라


유럽의 미래학자인 피터 힌센(Peter Hinssen)은 오늘날의 경영 환경을 VUCA라고 명명한다. 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)이 높은 환경이라는 의미다.[1] 조직 심리 분야의 연구에 따르면, VUCA 환경에서는 개인보다 집단이 다양한 기술, 전문성, 경험을 골고루 갖추고 있을 가능성이 높다.[2]

실제 기업 사례를 보아도 팀 단위 창업이 1인 창업보다 성공할 확률이 높다는 사실을 확인할 수 있다. 〈표 1〉은 시가 총액 기준 글로벌 10대 기업의 창업자 목록이다. 현재의 창업 환경과 다른 1900년대 이전에 설립된 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway)와 제이피모건체이스(JP Morgan Chase)를 제외하면, 1인이 단독 창업한 회사는 아마존(Amazon)뿐이다. 하지만 아마존도 창업자 제프 베조스(Jeff Bezos)의 배우자였던 맥킨지 베조스(MacKenzie Bezos)가 사업 초기 중요한 경영 파트너였던 것으로 알려져 있다.[3] 그렇다면 어떤 사람과 창업해야 할 것인가? 특히 초기 창업 팀 구성은 기업의 존폐를 좌우할 수 있다.
 
〈표 1〉시가 총액 기준 글로벌 10대 기업 창업자
순위 회사명  창업 인원 설립년도
1 애플(Apple Inc.) 3 1976
2 마이크로소프트(Microsoft) 2 1974
3 아마존(Amazon) 1 1994
4 알파벳(Alphabet Inc.)[4] 2 2015
5 페이스북(Facebook Inc.) 5 2004
6 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway) 1 1839
7 알리바바 그룹(Alibaba Group) 2 1999
8 텐센트(Tencent) 5 1998
9 제이피모건체이스(JPMorgan Chase) 1 1799
10 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson) 3 1886

* 2019년 4분기 기준


도널드 햄브릭(Donald Hambrick)과 필리스 메이슨(Phyllis Mason)은 조직 상층부 이론을 통해 최상위 경영진의 심리적 특성, 사고방식, 배경, 경험 등 경영진의 개인적 요인이 기업의 전략적 의사 결정에 지대한 영향을 준다고 말한다.[5] 바이른(Byrne)은 유사성 선호 이론을 통해 사람은 자신과 비슷한 사람을 선호하는 경향이 있다고 주장했다.[6] ASA(Attraction·Selection·Attrition) 원리도 기업은 기존 팀원과 유사한 사람을 끌어당기고 조직 구성원과 비슷한 특성을 가진 사람을 채용하는 경향이 있다고 지적한다.[7] 문제는 동질성이 높은 집단은 서로 비판하지 않는 집단 사고(groupthink)에 빠질 위험이 높다. 창의성을 높이기 위해서도 서로 다른 특성을 가진 개인으로 팀을 구성하는 것이 좋다.[8]

그렇다면 창업 팀을 구성할 때는 어떤 종류의 다양성을 확보해야 할까? 다양성은 표면적 다양성(surface-level diversity)과 심리적 다양성(deep-level diversity)으로 구분할 수 있다. 표면적 다양성은 성별, 나이, 인종, 전공, 근속 기간 및 직군 등과 같이 쉽게 관찰할 수 있는 영역에서의 서로 다른 특성을 의미한다.[9] 심리적 다양성은 성격, 가치, 태도, 신념 등 개인의 내면적 영역의 다양성을 말한다.[10] 특히 심리적 다양성은 표면적 다양성에 비해 관찰이 어렵고 팀에 미치는 영향이 커서 주의해야 한다.

필자는 창업 팀의 심리적 다양성이 스타트업의 성공에 미치는 영향에 주목해 공동 창업자, 벤처 투자자, 창업 지원 센터장 등 스타트업 관계자 20인을 심층 인터뷰했다. 이를 바탕으로 창업 팀 내부에서 동질성과 다양성이 필요한 지점을 분석하고 핵심 인터뷰이 13인의 생생한 경험을 기록했다.

 

동료는 친구와 다르다


심리적 다양성에서 가장 중요한 부분은 성격이다. 성격이란 개인을 구별하는 행동 패턴과 사고방식을 의미한다.[11] 성격은 개인의 행동을 예측할 수 있는 근거가 되고 팀 내 구성원 간 상호 작용에 중요한 영향을 미친다. 하지만 모든 구성원의 성격이 동일하다면 서로의 약점을 보완하기 어렵다. 번역 플랫폼 플리토의 이정수 대표의 이야기는 성격이 안 맞는 사람이 최고의 동료가 될 수 있다고 말한다.
 
“성격이 너무 달라요. 저희 공동 창업자 세 명은 모두 개성이 뚜렷해서 완전히 섞일 수 없어요. 친구로는 정말 안 맞는데 창업 팀 멤버로서는 최상의 조합이죠.”

①외향성과 내향성
외향적인 사람은 사교적이고 적극적인 반면, 내향적인 사람은 혼자 있기를 선호하며 더 독립적이다.[12] 외향성이 높은 사람은 사회성이 뛰어나기 때문에 초기 스타트업의 대외 업무를 수행하는 데 도움이 된다. 그렇다면 창업 팀원 모두가 외향적이어야 할까?

외향성이 높으면 지배 성향도 강하기 때문에[13] 팀원 모두가 외향적이면 충돌이 늘고 갈등도 심해질 수 있다. 또한 초기 스타트업의 경우, 업무별 전담 부서를 만들기 전 단계이므로 기업 운영에 필요한 내부 업무도 소화해야 한다. 창업 팀에 내향적인 사람과 외향적인 사람이 모두 필요한 이유다.
 
“공동 창업자는 와이프 이외의 사람은 잘 안 만나는 성격이에요. 취미도 혼자 걷기나 독서예요. 사람 많은 곳도 싫어하고요. 사내 휴게실에서 다른 직원들이 떠들면 바로 내려가는 성격이에요. 저는 그 반대죠.” (플리토 이정수 대표)
 
“저는 일을 벌이고 회사 밖에서 사람 만나는 것을 좋아해요. 반면 동업자는 사무실에 차분하게 앉아 내부 절차를 잘 만들었죠. 솔직히 창업 초기에는 동업자가 저처럼 외부 활동을 즐기길 바랐지만 시간이 지날수록 창업자 두 사람 모두 외향적일 필요가 없다는 걸 느꼈죠.” (스타트업 창업 경력의 벤처 투자자 이주형)

창업 팀 내 외향성과 내향성의 공존이 스타트업의 성공에 도움이 된다는 사실은 심리학 연구를 통해서도 확인할 수 있다. 외향적인 구성원과 내향적인 구성원이 함께 일할 때 팀의 성과가 더 뛰어나고[14] 외향적인 개인이 팀 전체 인원 중 20~40퍼센트를 차지할 때, 조직은 최상의 성과를 보였다.[15]

②강한 소신과 원만성
초기 창업 팀은 규모가 작으며 업무 영역이 서로 밀접하게 연관되어 있기 때문에 개인 간 의견 차이를 효과적으로 조율하는 것이 중요하다. 원만성의 핵심 특성은 이타성, 겸손함, 부드러움이며[16] 원만성이 높을수록 상대방의 의견을 잘 수용하는 경향이 있다. 그렇다면 원만한 성격의 사람과 함께 창업하는 것이 좋을까?
 
“창업하시는 분은 대개 본인만의 철학이 있고 경쟁력과 의지가 강한 사람이에요. 이런 분들일수록 남의 얘기를 수용하지 않는 경향이 강해요. 다른 사람의 의견을 잘 수용하는 사람이었다면 애초에 잘 다니던 직장을 그만두고 나오지 않았겠죠. 그래서 소신이 강한 사람일수록 나와 다른 의견을 논리적 대화를 통해 받아들일 수 있는 능력이 필요한 것 같아요.” (일본계 벤처 캐피털 소속 심사역)

창업을 결심하는 개인은 일반 기업에 종사하는 개인에 비해 대체로 원만성이 낮다.[17] 유사한 맥락에서 창업자들 중에는 자기만의 소신이 강한 사람들이 많다. 하지만 원만성이 낮은 사람은 자기중심적 성향이 강하기 때문에[18] 원만성이 낮은 창업자들만 모이면 창업 팀에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 창업 팀에는 소신이 강한 사람과 상대방의 의견을 잘 수용하는 사람이 함께 있어야 한다.
 
“창업자 한 사람이 가질 수 있는 관점은 좀 한정적인 것 같아요. 그렇기 때문에 나와 다른 의견을 얼마나 받아들일 수 있느냐가 창업자에게 정말 중요한 것 같아요.” (플리토 이정수 대표)

창업 팀 멤버 모두 원만성이 낮다면 의견을 조율하기 어렵고 각자의 의견이 평행선을 달려 갈등이 증폭될 수 있다. 반면 창업 팀원 모두 원만성이 높으면 스타트업의 생존과 성장에 필수적인 실행력과 추진력이 저하될 수 있다. 부드럽고 친절한 성향이 오히려 치열한 토론을 방해할 수 있기 때문이다. 원만성이 높아 서로의 의견을 비판하지 않고 수용하기만 한다면 집단 사고에 빠질 수 있다. 창업 팀은 원만성 정도를 다양하게 구성해야 한다.

③낙관주의와 현실주의
창업자들에게 미래를 낙관하는 시각은 필수적이다. 새로운 사업 아이디어가 성공할 것이라고 낙관하지 않는다면 창업은 시도조차 하기 어렵기 때문이다. 하지만 계획 오류(Planning Fallacy) 연구에 따르면 지나치게 낙관적인 예측은 일정 지연, 비용 증가, 이익 감소 등으로 이어진다.[19] 창업 팀원 모두가 낙관적이라면 조직 환경을 지나치게 낙관적으로 예측해 경쟁자나 외부 위험을 간과할 수도 있고, 서비스 출시 일정을 무리하게 정할 수도 있다. 창업 초기에는 성공에 대한 자신감 혹은 낙관주의가 사업에 긍정적으로 작용할 수 있지만, 이후에는 오히려 생존을 방해할 수 있다는 분석도 있다.[20]
 
“상황의 한쪽 면만 보는 건 경계해야 할 것 같아요. 상황을 무조건 낙관하거나 반대로 지나치게 현실적으로 바라보는 시각은 반드시 서로 보완해야 할 것 같아요.” (스마트스터디 김민석 대표)
 
“재무팀장과 기획팀장은 부정적인 성향이 강하고, 부사장과 UX팀장은 긍정적인 성향이 강해요. 저 같은 경우에는 극단적으로 긍정적이거나 부정적인 편이에요. 재무팀장이 지나치게 긍정적이면 회사는 망해요. 기획팀장이 보다 긍정적인 시각을 가지면 좋을 텐데, 그 부분은 조금 아쉽죠.” (커뮤니티 플랫폼 스타트업 대표)

④위험 감수 성향과 신중함
일반적으로 창업자들은 위험 감수 성향이 높다.[21] 하지만 창업 팀원 모두 위험 감수 성향이 높으면 기업 자체가 위험에 빠질 확률도 높아진다. 초기 스타트업은 사업 기반이 취약하기 때문에 몇 번의 의사 결정 오류만으로도 기업 자체가 휘청거릴 수도 있다. 실제 창업자들도 서로 다른 위험에 대한 시각이 성장에 도움이 된다고 말했다.
 
“우리 둘은 서로 꽤 달라요. 저는 독일인 특유의 성향이 있어서 위험 회피 성향이 강해요. 공동 창업자(시리아 출신)는 북아프리카 쪽 특성이 강해서 저에 비해 더 많은 위험을 수용하려고 해요. 매우 적절한 조합이죠.” (인사 서비스 관련 스타트업 대표)
 
“저는 약간 ‘지르자’는 편이고 공동 창업자는 ‘신중하자’는 편이죠. 성공을 100퍼센트 보장할 수는 없지만 제가 일단 일을 벌이면서 앞으로 치고 나가면 나머지 창업 팀 멤버들이 사후 처리를 해줘요. 경영과 관련한 의사 결정의 경우, 창업 초기보다 팀원들이 저를 더 신뢰해 주거든요.” (플리토 이정수 대표)
 
 

서로 다른 관점에서 싸우라


팀 내 의견 불일치는 부정적인 요소만은 아니다. 올바른 의사 결정에 도움을 줄 수 있기 때문이다.[22] 특히 초기 스타트업의 경우, 제품과 서비스의 방향이 유동적이기 때문에 다양한 의견은 비즈니스 모델을 최적화하는 데 필요하다. 한 창업자도 팀 내 서로 다른 관점과 치열한 논의가 사업에 도움이 된다고 말했다.
 
“이 사업을 하기 전에 저는 두 번 정도 사업에 실패한 경험이 있어요. 그래서인지 최악의 시나리오는 항상 제가 설정하고 부대표가 조금 더 긍정적인 관점에서 이야기해요. 기획팀장은 각 시나리오가 논리적인지 검증하고 저랑 많이 싸우죠. 격렬하게 토론하고 나면 제 논리는 더 탄탄해져요.” (커뮤니티 플랫폼 스타트업 대표)

업무 수행과 사업 추진 방식에도 창업 팀 내 다양성이 필요하다. 특히 속도와 품질, 장기 목표와 단기 목표, 큰 그림과 디테일 같은 상충되는 가치에 대한 관점은 다양한 시각에서 논의되어야 한다.

①속도와 품질
성공한 스타트업은 대개 단기간에 폭발적으로 성장한다. 하지만 속도만 중시하다 보면 제품이나 서비스 품질이 저하될 수 있다. 창업자들은 속도에 대한 다양한 관점이 사업에 도움을 준다고 말한다.
 
“저는 일할 때 속도를 중시하는 편이에요. 공동 대표는 잘 다지면서 앞으로 나가야 한다고 강조해요. 저와는 정반대예요.” (버즈니 남상협 공동 대표)
 
“저는 속도를 중시하는 사람이에요. 품질을 희생해서라도 속도를 내는 것이 중요하다고 생각하지만 부대표는 반대로 품질을 중시하죠.” (여행 관련 스타트업 대표)

성장 단계와 시장 환경에 따라 스타트업에 필요한 속도는 다르다. 창업 초기에는 시장 반응에 따라 사업 방향을 수시로 변경해야 하기 때문에 신속성이 더 필요하다. 하지만 사업 모델이 안정화 단계에 접어든 시점에는 품질을 더 중시해야 한다.

②장기와 단기
미래 지향적인 사람은 사업 비전과 장기 전략을 잘 수립하고 현재 지향적인 사람은 문제 해결력과 실행력이 뛰어나다.[23] 초기 스타트업에 전략가와 실행자가 모두 필요한 이유다. 기존 산업 내 경쟁자보다 한발 앞서 제품과 서비스를 개발하기 위해서 단기적 관점이 필요하고 지속 가능한 가치를 창출하기 위해서 장기적 관점도 갖춰야 한다. 한 창업가는 투자 과정에서 팀 내 장단기 시각의 필요성을 실감했다고 말했다.
 
“창업 초기에는 장기 계획이 무슨 의미가 있나 싶었죠. 그런데 부대표는 저와 달리 계획이 뭐냐, 앞으로 우리가 진짜 하고 싶은 게 뭐냐 등 미래 지향적인 질문을 던졌어요. 그럼 저는 내일 우리 회사가 있을지 없을지도 장담할 수 없는데 3~5년 후의 모습은 이야기하지 말자고 했죠. 하지만 나중에는 부대표의 질문에 크게 도움 받았어요. 처음에는 제 방식이 옳은 것처럼 보였는데, 세 번째 투자받을 때 투자자가 장기 플랜을 묻더라고요. 부대표처럼 말이에요.” (여행 관련 스타트업 대표)

③큰 그림과 디테일
초기 스타트업에는 큰 그림을 볼 수 있는 시각과 동시에 디테일을 놓치지 않는 세밀함이 필요하다. 우선 거시적인 관점에서는 시장 환경과 경쟁자를 분석하고 시장 진입 전략을 수립해야 한다. 또한 고객의 반응을 예측하고 분석해 서비스를 디자인하고, 세부 기능을 어떻게 구현할지 구체화해야 한다.
 
“저는 디테일에 집중하는 사람이에요. 모든 걸 다 정량화해서 상황을 예측하려고 애쓰거든요. 장점이기도 하지만 때로는 단점일 때도 있죠. 그런데 공동 대표는 디테일보다 큰 그림을 더 중시하고 앞으로 치고 나가는 걸 추구해요. 저희 둘은 상호 보완적인 시각을 가지고 있어요.” (버즈니 남상협 공동 대표)
 
 

갈등과 충돌을 관리하라


창업 멤버의 다양성은 팀의 경쟁력이 되기도 하지만, 갈등을 유발하는 요인이 될 수도 있다.[24] 그렇다면 팀 내 갈등은 제거해야 할 악재일까? 갈등 분야의 연구자 캐런 젠(Karen Jehn)은 갈등을 인지적 갈등과 정서적 갈등으로 구분했다.[25] 인지적 갈등은 일에 대한 의견 또는 판단의 차이로 발생한다. 정보 처리 및 의사 결정 연구자들은 다양성에서 비롯되는 인지적 갈등의 순기능에 주목한다. 다양성이 높은 집단은 지식, 기술, 능력, 의견, 관점이 풍부해 복잡한 문제를 잘 해결하며 창의성이 높고 혁신적이라고 주장한다.[26]

반면 정서적 갈등은 상대에 대한 불만 또는 성격의 불일치 때문에 발생한다. 이 유형의 갈등은 소모적이며 팀원의 만족도를 떨어뜨리고 팀의 효과성을 저해할 수 있다. 사회 범주화 이론은 다양성에서 비롯된 조직 내 정서적 갈등의 영향을 주목했다. 다양성은 조직을 하위 집단으로 나누며 오히려 집단 역동에 악영향을 줄 수 있다.[27] 특히 창업 팀 내 정서적 갈등은 사업 추진에 중대한 방해 요인이 될 수 있다. 벤처 투자자도 창업 팀의 갈등 관리 역량을 주의 깊게 살핀다.
 
“창업 팀을 만날 때 팀원 간 호흡이 얼마나 좋은지 주목해요. 창업자들은 사생결단하고 이 길에 뛰어든 거잖아요. 죽어도 같이 죽고, 살아도 같이 산다는 마인드가 있는 사람들은 눈빛만 봐도 알 수 있어요. 몇 명뿐인 창업 팀 구성원들이 지지고 볶는다면 저희도 투자하고 싶지 않죠.” (코이스라 시드 파트너스 박대진 대표)

다양성이 높은 조직은 인지적 갈등이 정서적 갈등으로 번지는 것을 막아야 한다. 실제로 뛰어난 창업 팀은 갈등을 적절히 관리하며 다양성의 긍정적인 기능을 적절히 취하고 역효과는 최소화한다.[28]
 
“의견 충돌이 부정적일 때도, 긍정적일 때도 있죠. 다양한 의견을 통해 어떤 상황을 다각도로 볼 수 있지만 의견 불일치로 사업이 제대로 진행되지 않는 경우도 종종 있어요. 이 갈등을 풀 수 있느냐에 대한 문제는 결국 팀의 성숙도에 달렸어요. 그게 팀의 수준인 거죠.” (버즈니 남상협 공동 대표)

①충분한 의사소통
성공한 창업 팀은 다양성에서 비롯된 정서적 갈등을 최소화하기 위해 충분히 의사소통한다. 많은 창업 팀을 관찰하고 투자한 벤처 투자자의 이야기를 들어보자.
 
“갈등은 주로 커뮤니케이션 오류에서 비롯돼요. 오해가 오해를 낳는 것 같아요. 만약 성향이 비슷하면 서로 무슨 말인지 바로 알아들을 수 있죠. 하지만 서로 성향이 다르면 충분히 의사소통해야 해요. 서로가 다르면 ‘아’라고 말해도 상대가 ‘어’라고 받아들일 수 있어요. 소통의 오류가 쌓이다 보면 나중에는 갈등이 증폭되는 것 같아요.” (알토스벤처스 박희은 수석 심사역)

적극적인 의사소통은 창업 팀 내 정보의 비대칭성을 최소화할 수 있다. 충분한 의견 교환과 정보 전달을 통해 창업 팀은 다양성에서 비롯된 인지적 갈등을 오히려 유용하게 활용할 수 있다.
 
“경영과 관련한 중대한 결정을 할 때 창업 팀 내에서 충분히 의사소통하는 게 중요해요. 보통 각자가 가지고 있는 정보량이 다르기 때문에 다른 결론에 도달하는 경우가 많아요. 창업 팀의 목적은 모두 일단 회사가 성장하는 거잖아요. 구성원 모두가 똑같은 정보를 가지고, 같은 목적지를 바라보면 의사 결정이 쉬워져요. 의사소통을 충분히 해서 정보가 같아지면 같은 결론을 내릴 수 있거든요.” (버즈니 남상협 공동 대표)

②실험 검증
충분한 의사소통과 정보 공유 후에도 팀원 간 의견이 좁혀지지 않을 수도 있다. 이런 경우, 각자의 제안을 순차적으로 시도하며 실제로 검증해 보는 것도 좋은 방법이다.
 
“의견 충돌이 계속되면 기간을 정해서 두 사람의 의견을 실제로 테스트해 봐요. 저희는 테스트 기간을 각각 두 달로 정했죠. 테스트 기간에는 전적으로 밀어주기로 약속하고 할 수 있는 데까지 최선을 다했어요. 한 달 동안 둘이 힘을 합쳐서 데모도 만들고 업체들을 만나 영업도 해봤어요. 실제로 해보니까 검증이 됐죠. ‘아, 이건 안 되겠다.’ 허허!” (버즈니 남상협 공동 대표)

③신뢰 구축
무엇보다 중요한 것은 창업 팀 내 신뢰다. 스타트업을 운영하는 과정에서는 절망적인 위기 상황, 극단적인 의견 대립 및 갈등, 자금난 등 수많은 고비를 겪게 된다. 연구 개발(R&D)에 성공한 뒤에도 다양한 장애물로 초기 스타트업이 사업화에 실패하는 현상을 이르는 ‘죽음의 언덕(Death valley)’이라는 용어가 있을 정도다. 이런 위기를 극복할 수 있는 가장 중요한 근간은 바로 창업 팀 내부의 탄탄한 신뢰다.
 
“내가 저 사람을 얼마나 신뢰할 수 있느냐는 정말 중요한 것 같아요. 작은 조직일수록 필요해요. 나와 의견이 다르더라도 얼마나 수용할 수 있느냐, 서로 허심탄회하게 다 이야기할 수 있느냐는 신뢰감의 문제죠. 나의 생각을 감추지 않고 다 이야기할 수 있다는 건 그만큼 상대를 신뢰한다는 의미니까요.” (헬스 케어 스타트업 대표)
 
“저희 셋이 창업 팀을 꾸린 이유는 성격이나 인간성보다 서로의 능력을 신뢰했기 때문인 것 같아요. 능력에 대한 신뢰가 쌓이다 보니 사람에 대한 신뢰도 자연스레 생겼어요. 능력에 대한 신뢰가 깨지면 서로에 대한 신뢰도 깨지겠죠. 예를 들어 ‘테크스타스(Techstars)[29]에 들어갈 거야’라고 얘기했는데 떨어지면 이 사람에 대한 신뢰가 없어지겠죠. ‘내가 투자를 받아 올게. 돈은 내가 다 알아서 할 테니까 걱정하지 마’라고 하면서 투자를 받아 오면 이 사람에 대한 신뢰가 생기는 거죠. 자기가 맡은 분야에서 일 처리가 제대로 되지 않으면 신뢰에 금이 갈 수도 있는데 지금까지 그런 문제는 없었어요. 스스로 말한 것을 지키기 위해 각자의 자리에서 많이 노력했던 것 같아요.” (플리토 이정수 대표)
 
 

비전과 목표를 일치시켜라


다양성이 동반하는 부작용을 최소화할 수 있는 방안은 창업 팀원 간 동질성을 확보하는 것이다. 동질성은 창업 팀을 끈끈하게 묶어 줄 수 있는 요소다.
 
“사업의 발전을 위해서는 감당할 수 있는 한 창업 팀원이 서로 다른 게 좋죠. 하지만 충돌할 가능성이 높아지겠죠. 팀 자체가 깨질 확률도 높아지고요. 각자의 환경이나 배경을 알고 있고 서로를 잘 이해할 수 있다면 서로가 다를수록 좋고요, 아니면 차라리 비슷한 게 나은 것 같아요.” (알토스벤처스 박희은 수석 심사역)

사업의 중요 가치 영역에서 팀원 간 동질성이 높다면 팀 내 조화를 이루고 서로 목표를 공유하는 데 도움이 된다.[30] 바이른은 유사성이 상대방에 대한 매력을 상승시키고 갈등에서 비롯된 긴장감도 줄여 준다고 분석하기도 한다. 그렇다면 창업 팀원 간 어떤 요소가 비슷해야 할까? 동질성이 필요한 영역은 업무와 개인 성향의 측면에서 살펴볼 수 있다. 업무의 측면은 크게 사업 비전과 돈에 대한 태도로 나뉜다.

①사업 비전
“사업 비전은 반드시 창업 팀원이 서로 같아야 해요. 의문의 여지가 없어요. 가끔 사업 비전이 바뀌거나 보완되기도 하죠. 그때도 비전에 대한 의견을 서로 공유해야 사업을 잘 진행할 수 있어요. 아니면 같은 방향을 바라보며 가기 힘들죠.” (인사 서비스 관련 스타트업 대표)

사업 비전의 동질성은 심리적 다양성에서 비롯된 부정적 갈등을 보완해 주기도 한다. 실제로 한 스타트업 CEO도 창업 팀 내 일치된 사업 비전이 불필요한 갈등을 줄이는 데 효과적이라고 말했다.
 
“싸움이 심해질 때 우리가 고생하는 이유가 어떤 미션이나 비전을 달성하기 위해서라는 사실을 종종 잊어요. 그러니까 서로 본인이 옳다고만 주장하는 거죠. 싸우다 보면 정작 달성하려고 했던 목표는 잊고 다툼 자체가 중요해져요. ‘왜 그런 식으로 말하냐’라고 하며 싸우기도 하고요. 이럴 때는 우리가 이루고자 하는 사업 비전으로 다시 돌아가야 해요.” (여행 관련 스타트업 대표)

②외부 투자
초기 스타트업의 경우 본격적인 수익 창출 전 연구 개발, 인프라 구축, 마케팅 등에 투자해야 하기 때문에 생애 주기(life cycle)상 외부 투자 유치는 매우 중요하다. 일반적으로 스타트업은 성장 과정에서 최초 엔젤 투자, 시리즈 A, B 등 여러 투자 단계를 거친다. 여러 차례에 걸쳐 투자 유치에 성공했던 한 스타트업 대표는 외부 투자에 대한 팀원들이 시각이 다르면 불필요한 갈등을 초래한다고 말했다.
 
“사업이 성장하면 외부 투자자들로부터 연락이 오기 시작해요. 저희도 몇 번 받았어요. 이때 우리 회사의 가치를 어떻게 산정할 것인가, 어느 시점에 투자받을 것인가에 대한 의견이 다르면 정말 많이 싸워요. 아주 소모적이고 감정적이죠.” (퀵켓 전 CMO 장영석)

③출구 전략
스타트업 경영의 최종 목표에는 다양한 선택지가 있다. 이를 업계에서는 출구 전략이라고 한다. 대표적인 출구 전략의 예로 기업 공개(상장), 합병, 피인수, 매각 등이 있다. 출구 전략도 창업 팀원 간 의견이 비슷해야 한다. 여러 차례 기업 매각에 성공한 두 명의 창업자의 이야기를 들어보자.
 
“사업을 매각할 것인지, 계속 운영할 것인지에 대한 논의를 계속해야 해요. 예를 들어 이전에 공동 창업했던 모바일 앱 M 같은 경우, 엑싯(Exit)하는 모델이잖아요. 팔자는 게 합의되어 있으면 그렇게 밀고 나가야죠. 그래서 창업 초기부터 출구 전략을 팀원 간 충분히 논의하고 합의하는 게 좋아요. 한번 시작했으니까 끝까지 운영하자는 의견이 있을 수 있고, 반대로 어느 정도 수익성 있는 사업 모델을 만들었으면 팔고 다른 회사를 하자는 사람이 있을 수 있죠. 이 부분이 다르면 나중에 곤란해지죠.” (스타트업 창업가 출신 벤처 투자자 이주형)
 
“어떤 사람은 빨리 엑싯하려고 하고, 어떤 사람은 사업을 계속하려고 하면 안 되잖아요? 우리는 이 부분에 대한 의견이 100퍼센트 일치해요. 저희는 정년퇴직할 때까지 사업을 매각하지 않고 끝까지 가기로 했죠.” (전자 상거래 스타트업 공동 대표)

외부 투자와 출구 전략은 근본적으로 돈에 대한 태도다. 초기 창업 팀은 사업의 목표를 매각 후 이익 실현으로 할 것인지, 상장으로 할 것인지, 영속적인 기업 운영으로 할 것인지에 대해 충분히 논의하고 의견을 일치시켜야 한다. 종합해 보면, 사업 비전과 돈에 대한 태도는 창업 팀 내 의견이 일치해야 한다.

 

일에 대한 태도가 같은 팀을 만들어라


창업 팀 내 심리적 다양성도 필요하지만 조직이나 일에 대한 팀원 각자의 태도는 서로 유사할수록 좋다. 인터뷰한 결과 폭발적으로 성장하는 스타트업들은 공통적으로 아래 세 가지 항목에서 높은 심리적 일치성을 보였다.

①성실성
성실성이 높은 개인은 열심히 일하며, 성취 지향적 특성이 강해 팀의 성과에 기여할 확률이 높다. 성실한 개인과 그렇지 않은 개인이 팀에 섞여 있을 경우 문제가 발생할 가능성이 높다. 이스라엘계 벤처 캐피털 회사 대표도 창업 팀원 모두가 기본적으로 성실해야 한다고 말했다.
 
“스타트업 초기에는 창업 팀원 모두 에너지를 사업에 집중해야 해요. 삶의 질을 따질 수 없을 때죠. 모두가 열심히 해야 해요. 이때 창업 팀원들이 비슷하게 성실해야 사업이 어느 정도 자리를 잡을 수 있어요.” (코이스라 시드 파트너스 박대진 대표)

②윤리 기준
윤리 기준도 창업 팀원 서로가 비슷해야 한다. 특히 윤리 기준은 개인의 가치관에서 비롯되기 때문에 쉽게 바뀌지 않는다. 동업자를 찾을 때 상대의 윤리 기준의 수준을 주의 깊게 파악해야 하는 이유다.
 
“가치관이나 도덕적 이념은 데이터로 설득할 수 없어요. 이 영역에서 공동 창업자의 의견이 이해되지 않을 때 받아들이는 과정은 생각보다 괴로워요. 내가 생각했던 철학, 상식, 기본 이념과 사람에 대한 존중이 다 무너지거든요.” (퀵켓 전 CMO 장영석)

윤리 기준의 동질성과 관련하여 흥미로운 점은 다른 요인들과 달리 그 방향성은 크게 중요하지 않다는 점이다. 예를 들어 성실성의 경우, 창업 팀 모두 높은 수준이어야 한다. 반면 윤리 기준의 경우, 높낮이 자체보다 창업 팀원이 어느 정도 수준에서 합의할 수 있는지가 더 중요하다.
 
“사업을 하다 보면 때로 편법을 써야 할 때도 있거든요. 불법까지는 아니더라도 모든 일을 도덕군자처럼 정도(正道)로만 처리할 수 없어요. 이때 서로 의견이 맞아야죠.” (커뮤니티 플랫폼 스타트업 대표)

③집합주의
창업 팀원 간 집합주의 성향이 비슷할수록 스타트업이 성공할 가능성은 크다. 집합주의가 강한 문화에서는 개인의 목표보다 집단 이익이 중시되며 소속감이 강조된다.[31] 집합주의는 팀의 응집성을 높여 주며, 어려움을 함께 이겨 내는 데 도움이 되기 때문에 창업 팀에게 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 벤처 투자 분야에 경력이 있는 한 창업자의 이야기를 들어 보자.
 
“창업 팀원이 팀을 공동체라고 생각하는 게 중요해요. 예를 들어, 개발자가 개인사 때문에 일을 더 이상 못하게 될 것 같다는 이야기를 꺼낸다면 팀이 깨질 수도 있거든요. 자기가 더 중요하다고 생각하는 거죠. 서로 개인적으로 친해지는 과정도 필요한 것 같아요.” (코이스라 시드 파트너스 박대진 대표)
 
“특히 창업 초기에는 힘든 상황이 많으니, 창업 팀 구성원이 뭉쳐서 ‘으쌰으쌰’하는 것이 필요해요. 각자가 개인적으로 업무만 하다 보면 서로에게 의지하기 힘들어지죠.” (스마트스터디 김민석 대표)

하지만 문화권에 따라 집합주의가 창업 팀에 미치는 영향은 다를 수 있으므로 주의해야 한다. 한국은 세계적으로 집합주의 성향이 높은 국가이기 때문에 집합주의 성향이 큰 사람들이 창업 팀을 꾸릴수록 성공 확률이 높다. 보편적으로 개인주의 성향이 강한 문화권에서는 창업 팀원 모두 비슷한 수준으로 개인주의 성향인 것이 오히려 유리할 수도 있다. 하지만 창업 팀원 간의 끈끈한 팀워크는 스타트업 성공에 여전히 중요한 요소다.

 

따로 또 같이

 
“모든 것을 다 갖춘 사람은 없어요. 야후도 제리 양(Jerry Yang)과 데이비드 필로(David Filo)가 함께 창업했고, 구글도 창업자가 두 명이었어요. 네이버도 성장 과정에서 김범수(현 다음카카오 의장)와 이해진이 경영을 총지휘했었죠. 성공한 스타트업 뒤에는 서로의 부족한 점을 보완해 주는 팀이 있어요. 다양한 스타트업과 함께 일하다 보니 스타트업의 성패는 창업 팀원들이 얼마나 팀을 잘 꾸려 나가느냐에 달려 있는 것 같아요.” (스타트업 얼라이언스 임정욱 센터장)

어떤 성향의 사람과 창업할 것인지에 대한 논의는 스타트업뿐 아니라 규모가 큰 기업에도 적용할 수 있다. 대기업들도 창업 초기의 기업가 정신을 유지하고 강화하려는 노력이 필요하기 때문이다. 또한 창업 팀 구성의 시사점은 거대 조직이 스스로의 혁신을 위해 자체적으로 소규모 조직을 내부에 구축하는 시도에 있어서도 실천적 함의를 제공한다.
 
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[4]
알파벳(Alphabet Inc.)은 구글(Google)의 지주 회사다. 알파벳과 구글의 창업자는 동일하다.
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