1만 원 vs. 8410원: 지난달 11일 첫 회의를 한 후 이어진 노사 간의 양보 없는 줄다리기가 한 달여 만에 끝났다.

• 최저 임금의 목적은 ‘임금의 최저 수준을 보장해 근로자의 생활 안정과 노동력의 질적 향상을 꾀함’에 있다. 문재인 대통령은 ‘최저 임금 1만 원 달성’을 대선 공약으로 내세웠다. 현재 시간당 최저 임금은 8590원이다.
• 최저 임금법에 따라 고용노동부 장관은 매년 8월 5일까지 다음 해 최저 임금을 고시해야 한다. 근로자, 사용자, 공익 위원 각 9명씩 모두 27명으로 구성된 최저 임금 위원회가 논의를 거쳐 결정한다.
• 당초 노동계는 1만 원, 경영계는 8410원을 주장했다. 노동계는 최저 임금은 경제 논리가 아닌, 노동자가 인간답게 살 권리에 대한 문제라고 말한다. 삭감이나 동결은 최저 임금의 취지를 훼손한다고 주장한다. 반면 경영계는 코로나19로 중소·영세 기업과 소상공인이 생존을 위한 사투를 벌이는 상황에서 인상은 큰 부담이라고 맞받는다. 반복되는 파행 끝에 양측은 결국 공익 위원들에게 결정을 떠넘겼다.
• 공익 위원들은 사실상 경영계 손을 들어줬다. 최저 임금이 기대 이상으로 올랐을 때, 노동자 생계에 미치는 부정적 영향이 훨씬 크다고 판단했다. 최저 임금 인상이 저임금 노동자 해고로 이어질 수 있다는 것이다.

최저 임금의 두 얼굴: 최저 임금이 오르지 않으면 저소득 노동자의 삶이 팍팍해지고, 오르면 최저 임금도 못 받는 사람이 늘어날 수 있다.

• 지난해 전체 임금 근로자 가운데 최저 임금 미만 근로자 비율은 16.5퍼센트로 최근 19년간 가장 높았다. 노동자 338만 명이 최저 임금도 못 받고 일했다는 것이다.
• 최저 임금 인상으로 지난해 임금 하위 10~20퍼센트 노동자들의 시급이 올라 소득 격차를 줄이는 데 기여했다는 통계가 있다. 하지만 월급으로 비교하면 최하위 계층의 임금 수준이 더 낮아졌다는 분석도 있다. 최저 임금이 오르자 고용주들이 노동 시간을 줄이는 ‘노동 시간 쪼개기’ 꼼수를 쓰면서, 주당 15시간보다 적게 일하는 ‘초단시간’ 노동자가 늘어났기 때문이라는 분석이다.

솔로몬은 없다: 이번 결정에 대해 노동계는 ‘최저 임금 사망 선고’라며 보이콧을 선언했다. 경영계도 최소한 동결했어야 한다며 불만이다. 매번 깎겠다는 경영계, 큰 폭으로 올리자는 노동계가 모두 만족할 수 있는 답은 없다. 코로나19가 우리 삶 깊숙이 침투한 지금은 기 싸움이 아니라 양보와 타협이 필요한 때다.

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인사이드 파타고니아: 파타고니아는 최고의 제품을 만들되 불필요한 환경 피해를 유발하지 않고, 지구를 되살리기 위해 사업을 한다. 환경을 위해 새 옷을 사지 말고 수선해 입자고 하는데도, 매해 성장하고 열광적인 팬이 늘고 있다. 본사는 미국 캘리포니아주 남부의 작은 해변 마을 벤투라에 있다. 직원들은 파도가 칠 때는 서핑을 하러 나간다.

• 등반가, 서퍼로 활동하던 이본 쉬나드는 1957년 암벽 등반 장비를 제작하는 ‘쉬나드 이큅먼트’를 설립한다. 1972년 럭비 셔츠를 만들며 의류 사업에 뛰어든다. 이후 점점 더 많은 의류 라인업을 갖추게 되면서 1973년 파타고니아를 설립한다. 쉬나드 이큅먼트는 직원들에게 인수돼 블랙다이아몬드로 회사명을 바꾼다.
• 파타고니아는 아웃도어 업계를 선도해 왔다. 버려진 페트병을 재활용해 가볍고 내구성이 뛰어난 원단을 개발했고, 농약 사용을 줄이기 위해 1996년부터 모든 면제품을 유기농 목화로 만들어 왔다. 2013년에는 다운재킷에 학대받지 않은 거위의 털을 사용하기로 했다. 생산 노동자의 근로 환경을 개선하는 공정 무역 프로그램도 운영하고 있다.
• 파타고니아가 재활용보다 더 공을 들이는 부분이 있다. 바로 ‘적게 소비하는 것’이다. 타사 브랜드를 포함해 모든 의류 제품을 무상 수선해 주는 ‘원웨어(worn wear)’ 프로그램을 운영한다. 2011년에는 불필요한 구매를 줄이고 재활용을 독려하는 신문 광고를 냈는데, 자사 재킷과 함께 배치된 카피가 “이 재킷을 사지 마세요”였다.

8가지 철학: 파타고니아에도 위기는 있었다. 성장기에 직원 규모를 지나치게 늘리는 바람에 1991년 불황이 찾아왔을 때 전 직원의 20퍼센트인 120명을 해고해야 했다. 회사가 가진 자원과 한계를 초과한 성장이 가져온 대가였다. 이본 쉬나드는 직원들과 함께 파타고니아산에 올라 ‘우리가 사업을 하는 이유’를 다시 고민한다. “우리가 직접 사용할 최고의 제품을 만들고, 우리가 사랑하는 자연을 지킨다.” 가치관을 재정립한 그들은 8가지 철학을 명문화한다.

• 제품 디자인 철학: 기능에 충실한 최고의 제품을 만든다. 모든 디자인은 기능적 필요에서 시작한다. 내구성이 있고 수선이 가능하게 만든다. 오래 입을 수 있으면 그만큼 환경에 미치는 영향이 작다.
• 생산 철학: 파타고니아는 생태계다. 시스템 내 어디서든 문제가 발생하면 결국 전체에 영향을 미친다. 공급업자, 도급업자와 상호 신뢰적 관계를 갖는다. 그들에게 좋은 것은 파타고니아에도 좋다.
• 유통 철학: 소매점은 지역 특성을 반영해 독특하게 만든다. 도매 중개상과 동반자 관계를 맺어 그들이 파타고니아 스토리를 전하도록 한다. 카탈로그는 판매 도구라기보다 회사의 철학을 납득시키고 고객을 교육하는 시각 제품이다.
• 마케팅 철학: 억대 모델보다 ‘진짜’ 순간을 솔직하게 보여 준다. 예컨대 플리스 재킷을 추장에게 입히고 사진을 찍는 일은 하지 않는다. 대신 산기슭의 녹슨 쉐보레 자동차 위에서 식사를 하고 있는 등반가를 촬영한다.
• 재무 철학: 자연스러운 속도로만 성장한다. 한정된 자원을 끝없이 소비하고 폐기하는 세계 경제의 미래는 비관적이다. 외부 차입을 받지 않고 빚이 없는 것을 목표로 한다. 이익을 내고 환경을 위해 쓴다.
• 인사 철학: 고객처럼 생각하기 위해 애쓰지 않는다. 직원들이 핵심 고객이기 때문이다. 따분한 넥타이맨보다 떠돌이 암벽 등반가를 고용한다. 일은 즐거워야 한다. 파도가 좋을 때는 언제든 서핑을 하러 나갈 수 있어야 한다.
• 경영 철학: 독립적이고 자주적인 직원들을 움직이는 것은 명령이 아니라 명분이다. 권위적 규칙이 아닌 신뢰를 기반으로 회사를 운영한다. 최고의 직원들은 신뢰가 없는 회사에서 일하기를 원하지 않는다.
• 환경 철학: 불필요한 환경 피해를 유발하지 않는다. 환경 위기에 대한 공감대를 형성하고 해결 방안을 실행하기 위해 사업을 이용한다. 지구를 위한 결정은 회사에도 좋은 결정이다.

최고의 문장: “회사가 가장 빠른 시간 안에 가장 높은 값을 쳐주는 곳에 팔리는 상품이라는 발상을 버리면, 미래를 위한 모든 결정이 영향을 받는다. 소유주와 관리자들은 회사가 자신들보다 오래 지속될 것이라는 것을 알고, 수익을 넘어서는 책임감을 가진다. 자신을 기업 문화, 자산, 직원들을 관리하고 보호하는 사람으로 인식한다.” 이본 쉬나드는 회사도 지구도 모두 살아 있는 유기체로 봤다.

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파뿌리 민주주의의 승리: 2004년부터 이어진 소비자들의 파맛 첵스 출시 요구에 농심 켈로그가 16년 만에 응답하면서 소비자들의 호응을 얻고 있다.

• 첵스나라 부정 선거: 농심 켈로그는 2004년 시리얼 브랜드 첵스의 마케팅 이벤트로 ‘첵스나라 대통령 선거’를 진행해 밀크초코당의 체키와 파맛당 차카 후보를 출마시켰다. 그러나 체키가 당선될 것이라고 예상한 애초의 시나리오와는 달리 파맛 차카가 초코맛 체키를 압도하기 시작했다. 파맛 첵스의 출시는 준비조차 되지 않았던 상황에서 당황한 켈로그는 무효표를 걸러 낸다며 ARS 전화와 롯데월드 현장 투표 등을 추가해 결국 체키가 당선됐다. 소비자들은 ‘역대 최악의 부정 선거’라며 차카를 피해자로 지목했다. ‘부정 선거 사건’은 만우절과 선거철마다 인터넷에서 숱한 패러디를 낳았다.
• 농심 켈로그는 이번 출시와 관련해 “16년 동안 매년 신제품 회의에서 파맛 첵스 안건이 올라왔으나, 개발 과정과 소비자 선호도 등을 고려해 시간이 걸렸다”고 설명했다. 파맛 첵스는 오곡으로 만든 기존 첵스 제품에 혼합 야채를 첨가해 ‘단짠맛’을 연출했다. 야채 과자와 비슷하다는 호평과 ‘민주주의의 맛은 쓰다’, ‘이럴 거면 체키의 독재가 낫다’라는 혹평이 엇갈리고 있지만 제품이 화제의 반열에 오르면서 이미 충분한 마케팅 효과를 거두고 있다는 게 업계의 분석이다.

밀레니얼을 위한 새로운 레시피: 밈과 인증의 형태로 새롭게 식품을 소비하는 밀레니얼 세대를 겨냥해 기업들은 연구실이 아닌 인터넷에서, 맛을 넘어 재미를 만드는 레시피를 발견하고 있다.

• 과거 파맛 첵스는 기업의 의도대로 고객을 움직이려다 실패한 ‘고객 참여형 마케팅’의 위험성을 설명하는 대표 사례로 언급됐다. 그러나 16년이 지난 지금 맛을 넘어 추구하는 가치와 재미를 위해 식품을 소비하는 소비자들을 겨냥하는 ‘펀슈머(funsumer) 마케팅’의 대표 사례로 재정의되기 시작했다.
• 펀슈머의 등장에 대응해 재미있는 제품을 만들기 위한 식품 업계의 아이디어 각축전도 뜨겁다. 특이한 제품명으로 밈을 유도하거나 미래 먹거리를 재료로 한 이색 제품을 출시하는 기업이 늘고 있다. 제품과 제품 간의 이색 콜라보도 활발하다. 또한 과거의 맛을 즐기는 ‘할매니얼’ 소비자를 겨냥해 흑임자, 쑥 등이 재료인 레트로 콘셉트의 상품도 등장하고 있다.

결론: 파맛 첵스가 출시될 수 있었던 배경엔 16년간 파맛 첵스에 꾸준한 관심을 보인 소수의 열성팬들이 있다. 소비에 대한 가치 기준은 점점 다양해지고 있다. 업계도 사소한 것이 위대한 것이 될 수 있다는 가능성에 주목하기 시작하면서 점점 더 다양한 제품이 등장할 것이라는 기대감이 높아지고 있다.

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