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‘스타트업플레이북’ 검색 결과

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성공적인 피벗으로 위기를 극복하고 성장 속도를 높인 스타트업들을 만났다. 스타트업의 문제 해결 과정을 심층 취재한 리포트 ‘Startup Playbook’.Startup Playbook

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페이팔(PayPal) 창업자이자 벤처 투자가인 피터 틸(Peter Thiel)은 0에서 1을 만드는 것, 즉 세상에 없던 새로운 것을 창조하는 일의 중요성을 강조한다. 0에서 1을 만드는 새로운 아이디어는 통념과는 다를 가능성이 높다. 피터 틸은 이를 “남들은 모르지만 나만 아는 진실”이라고 표현한다. 나만 아는 진실을 사업으로 추진하기 위해서는 팀 동료와 투자자는 물론, 소비자를 설득해야 한다. ‘무엇을, 왜 만들어야 하는가?’, ‘누구에게, 어떻게 사용될 것인가?’ 불가능해 보이는 아이디어를 현실로 만드는 창업가들이 던져야 하는 질문이다. 인공지능 영상 편집기 브루(Vrew)를 만드는 보이저엑스, 아이 돌봄 매칭 플랫폼 째깍악어, 정가제 리모델링 스타트업 아파트멘터리, 인도 시장에서 핀테크 사업을 선도하는 밸런스히어로의 창업자를 만나 아이디어를 사업으로 발전시키는 전략을 물었다. 아이디어를 떠올린 계기, 미션, 사용자의 피드백, 시장 가능성을 발견한 방법 등을 들었다. 보이저엑스 남세동 대표; 90퍼센트의 실패, 10퍼센트의 성공 {} 보이저엑스는 딥러닝 기술을 기반으로 프로그램을 만든다. 영상 편집기 브루와 스캐너 브이 플랫(V Flat)을 제공하고 있다. 브루는 인공지능 기술을 이용해 영상 편집을 문서 편집처럼 쉽게 할 수 있도록 한다. 브이 플랫은 딥러닝을 이용해 굴곡진 면을 평평하게 스캔하는 애플리케이션이다. 세이클럽 개발자, 네이버 개발 팀장, 라인 서비스 실장 등을 거쳐 보이저엑스를 창업한 남세동 대표를 만났다. 사업 소개 보이저엑스는 인공지능으로 삶을 즐겁게, 편하게 하는 제품을 만든다. 네 가지 프로젝트를 하고 있는데, 두 가지는 이미 오픈했고 두 가지는 개발 중이다. 서비스한 지 1년 정도 된 영상 편집기 브루가 가장 많이 알려져 있고, 브이 플랫이라는 스캐너 앱도 최근 출시했다. 책처럼 휘어져 있는 면도 잘 인식하고 펴서 스캔해 준다. 개발 중인 것은 회의록과 폰트 생성기다. 회의록은 회의할 때 실시간으로 화자를 구분해서 누가 무슨 이야기를 했는지 기록해 주는 애플리케이션이다. 폰트 생성기는 영어 폰트를 입력하면 비슷한 스타일의 한국어 폰트를 만들어 주거나, 한글을 100자 정도만 입력하면 나머지 수천 자를 자동으로 생성해 주는 제품이다. 네 가지 모두 인공지능 덕분에 가능해진 것들이다. 창업 계기 회사를 그만두고 백수로 있을 때, 노는 게 지겨워져서 공부를 하다 우연히 딥러닝을 알게 됐다. 구글 딥마인드 팀이 만든 인공지능이 벽돌 깨기 게임을 하는 영상을 보게 되었는데, 너무 신기하고 재미있어서 개발을 다시 하게 됐다. 하다 보니 혼자 취미로 할 정도가 아니라 사업을 할 수밖에 없을 것 같았다. 이것 때문에 세상이 바뀔 텐데, 그냥 가만히 앉아 있을 수가 없었다. 서비스 아이디어 백수 시절, 딥러닝 공부를 위해 영상을 찍어 올린 적이 있었다. 그때 생각보다 영상 편집이 힘들다는 것을 알게 됐다. 그걸 인공지능으로 해결할 수 있겠다는 생각이 어렴풋이 있었는데, 창업하고 나서 개발하게 됐다. 스캐너, 회의록, 폰트 생성기도 아이템 자체가 특별한 것은 아니다. 우리가 개발할 수 있을 것 같고, 이걸로 사업을 할 수 있을 것 같아서 한 것이다. 우리는 스타트업이기 때문에 시간이 가장 중요하다. 가령 3년을 보고 무언가를 한다는 건 엄청나게 힘든 일이다. 잘될지 안될지 모르는 일을 3년 동안 하면서 멤버들이 에너지를 유지하는 것도 쉽지 않다. 스타트업은 그 프로젝트 하나가 안되면 망한다. 그래서 우리는 2주 안에 프로토타입이 나오고, 6개월 안에 서비스를 론칭할 수 있는 것만 한다. 2주 내로 기술적으로 구현 가능한지, 사용하기 괜찮은지 검증한 후 6개월 내로 론칭한다. 출시하고 나면 우리가 마케팅을 하지 않아도 세상 사람들이 놀라워하면서 알아서 사용하는 서비스여야 한다. 프로젝트를 고르는 기준도 있다. 우선 앞으로 2년 내에 1억 명 이상이 쓰거나, 연 매출이 10억 원 이상 나올 것으로 예상돼야 한다. 그리고 딥러닝 기술로 가능해진 것이어야 한다. 세상에 아이디어는 넘쳐난다. 기획이나 스타트업 경험이 적은 분들은 본인 생각이 새롭다고 생각하지만, 정말로 새로운 아이디어는 많지 않다. 5년 전, 10년 전에 이미 거론됐던 아이디어인 경우도 많다. 그래서 아이디어가 새롭다고 생각하면 착각일 확률이 매우 높다. 우리는 이전에 나왔던 아이디어이지만 구현이 불가능했다가 딥러닝 때문에 가능해진 것에 집중한다. 1억 명, 10억 원이라는 기준은 사람마다 ‘많이 쓰는 것’, ‘돈이 되는 것’의 기준이 다를 수 있기 때문에 설정한 우리의 기준이다. 타깃 사용자 브루는 영상 편집자들이 쓰는 툴이다. 초보자, 전문가 모두를 타깃으로 한다. 전문 편집자들은 브루를 통해서 시간을 아낀다. 자막을 편집하고, 영상을 검토하는 시간이 크게 절약된다. 초보자들은 프리미어처럼 어려운 프로그램과 달리 쉽고, 시간도 적게 걸리기 때문에 브루를 쓴다. 나는 영상 편집자가 점점 늘어날 거라고 본다. 5년 전에 영상 편집은 대도서관 같은 일부 사람들이 하는 일이었지만, 지금은 훨씬 더 많은 사람들이 한다. 내년, 내후년엔 더 많은 사람들이 할 거다. 앞으로 5년, 10년 뒤에는 모든 사람이 영상을 편집하고, 인터넷에 올릴 거라고 생각한다. 지금 누구나 페이스북에 사진과 글을 올리듯이 말이다. 세상은 빠르게 변한다. 십수 년 전만 해도 자기 사진을 인터넷에 올리는 것은 아주 이상한 행위였다. 초기 사용자의 피드백 초기에는 사용자가 적어서 우리에게 오는 피드백이 많지 않았다. 그래서 영상 편집자들을 직접 찾아갔다. 영상 편집자들을 모아 놓고 발표하고, 의견을 듣던 중에 ‘이걸로 자막 만들면 엄청 편하겠다’는 이야기를 많이 들었다. 그래서 자막 편집 기능을 추가했고, 이후 사용자가 급격히 늘기 시작했다. 스타트업의 어려움 아주 운이 좋은 경우 말고는, 초기에는 사용자 반응이 기대보다 적다. 적으면 다행이고 사실상 거의 없다. 그때 잘 판단해야 한다. 방향도 맞고 타이밍도 맞는데 우리가 무언가 잘못하고 있는 것인지, 방향 자체가 잘못되었거나 타이밍이 안 맞는 것인지 말이다. 스타트업의 미션, 비전은 사실 고집의 다른 말이다. 남들도 똑같이 생각하는 걸 비전이라고 하지는 않는다. 비전이라고 생각했던 것이 알고 보면 고집이었을 수도 있고, 남들은 다 안 된다고 했지만 1년이 지나 보면 성공하는 것도 있다. 이런 것을 판단하는 기준은 없고, 완전히 감이다. 확신을 갖는 법 나는 딥러닝을 공부하면서 인공지능이 잘될 수밖에 없다는 것을 확실히 알게 됐다. 그런데 이런 건 아무리 설명해도 사람들이 믿어 주지 않는다. 아이폰이 처음 나오면 ‘이게 미래다’ 생각하는 사람이 있고 생각하지 못하는 사람이 있는데, 후자가 훨씬 많다. 아이폰이 출시될 때도 부정적인 반응이 많았다. 사람들이 새로운 것을 부정적으로 생각하는 이유는 실패하는 경우가 더 많기 때문이다. 뭐든지 시도하면 90퍼센트는 실패한다. 본인이 10퍼센트에 속할 수 있을지 잘 판단해야 한다. 혹은 90퍼센트에 속해도 좋으니 10번을 시도하겠다고 생각할 수도 있다. 나는 두 가지 모두였다. 대부분의 사람들은 일반적인 사람이 새로운 것을 시도하면 95퍼센트 실패하고, 아주 잘하는 사람도 80퍼센트는 실패한다는 점을 생각하지 못한다. 이런 사실을 20년 동안 치열하게 고민하고 관찰하면서 알게 됐다. 대부분의 사람들이 모르는 이유는 젊어서이거나, 그만큼 치열하게 고민하지 않아서다. 아이폰이 출시될 때, 이게 잘될지 정말 치열하게 고민해 본 사람은 시간이 지나고 나서 간단히 ‘잘될 줄 알았어’라고 합리화할 수 없다. 시장의 성장 가능성 나는 확실하게 믿는데 남들은 믿어 주지 않는 시장이 진짜 큰 시장이다. 그래서 망하거나, 잘되거나 둘 중 하나다. 남들도 다 알면 이미 끝난 것이다. 나는 이게 엄청 클 거라고 믿고, 그걸 믿어 주는 투자자가 있고, 대부분의 사람들은 믿어 주지 않는 것이 좋은 시장이다. 브루를 만들 때 ‘이 정도 음성 인식으로 사용자들이 좋아할까?’ 하는 의문이 있었다. 배경 음악이 깔려 있거나, 시끄럽거나, 사투리를 사용하면 잘 인식되지 않는 70점 정도의 음성 인식에 사람들이 정말 만족할까 반신반의했다. 그런데 사용자들은 그 정도로도 정말 만족하고, 시간을 많이 아끼고 있다며 고마워했다. 우리가 반신반의했던 게 통한 거다. 그럴 때 해야 한다. 모두가 ‘음성 인식이 잘되니까 영상 편집에 사용해야겠다’고 생각할 때는 이미 늦은 것이다. 스타트업에 가장 중요한 것 사용자다. 디자인도, 개발도 결국 사용자를 위한 것이다. 사용자가 없으면 제품도, 회사도 없다. 아주 단순한 원리지만 실천하는 사람은 정말 드물다. 그것만 해도 반은 성공할 수 있다. 사용자를 찾아가고, 이야기를 잘 들어야 한다. 브루는 서비스 오픈 때부터 메일로 피드백을 보낼 수 있는 버튼이 있었다. 앱을 만들면 거기에 전화번호를 넣고 싶은 심정이다. 대부분의 사람들은 피드백 버튼을 넣을 때 걱정부터 한다. 이런저런 피드백이 오면 어떻게 대응할지 말이다. 첫 화면에 피드백 버튼이 있다고 피드백이 많이 올 거라는 생각은 착각이다. 열 명 중 한 명이라도 피드백을 주면 감사한 거고, 그 사람을 찾아가서 커피라도 사 주면서 정말 하고 싶은 말이 무엇인지 들어야 한다. 그래야 ‘내가 잘못 생각하고 있었구나’, ‘아직 멀었구나’ 하는 걸 알게 된다. 째깍악어 김희정 대표; 수요가 확실한 시장의 문제 해결 {} 째깍악어는 2016년 서비스를 시작한 시간제 어린이 돌봄 매칭 플랫폼이다. 돌봄이 필요한 부모와 돌봄 교사를 앱을 통해 연결한다. 사용자들은 필요한 시간에 필요한 만큼 돌봄 서비스를 받을 수 있다. 째깍악어는 2018년 옐로우독, HGI, KB증권으로부터 12억 원의 투자를 유치했다. 김희정 대표에게 창업 아이디어를 발전시킨 과정을 들었다. 창업 아이디어 해보고 싶은 게 많고, 내가 잘할 수 있는 것을 하면서 인정받길 원하고, 내가 나로 살 수 있기를 바라는 대한민국의 평범한 여성이 결혼을 하고 엄마가 되면서 겪게 되는 일들이 나에게도 찾아왔다. 내일 태풍이 온다고 갑자기 유치원이 휴원하는데 나와 남편 모두 출근해야 한다거나, 내일까지 우리 팀이 마쳐야 하는 일이 생겼는데 아이를 데리러 갈 시간은 다가오는 상황 말이다. 누구보다 팀에 도움이 되고 싶었고, 아이가 필요로 할 때는 항상 준비된 엄마가 되고 싶었는데, 엄마와 김희정 둘 중에 하나를 선택해야 하는 순간이 잦아졌다. 돌봄 시장은 항상 수요가 발생하는 시장인데 그동안 별다른 해결책이 없었다. 주변에 수소문해서 도움을 동냥해야 했고, 맘 카페에는 하루가 멀다 하고 이모님을 소개해 달라는 글이 올라왔다. 얼굴 한 번 못 본 맘 카페 회원이 추천하는 이모님이 믿을 만한 분일까, 우리 아이랑 잘 안 맞으면 어쩌나 하는 걱정이 있을 수밖에 없다. 미국에서 낯선 사람을 집에 들이는 에어비앤비 서비스가 성공하고, 앱으로 심부름해 줄 사람을 찾는 태스크래빗(TaskRabbit)에 소비자들이 열광하는 모습을 보고 지인의 추천보다 더 신뢰할 수 있는 돌봄 교사 매칭 서비스를 할 수 있겠다고 생각했다. 미션 째깍악어의 미션은 시간을 다시 디자인하는 것이다. 째깍악어를 사용하는 부모, 악어선생님(돌봄 교사) 모두가 삶의 시간을 다시 디자인할 수 있었으면 한다. 째깍악어는 ‘육아에 도움이 필요할 때 언제 어디서나 해결하는 서비스’다. ‘육아’, ‘도움’, ‘언제 어디서나’, ‘해결’을 각각 정의했다. ‘육아’는 만 1세에서 초등학생까지의 아이를 양육하는 과정이다. 째깍악어가 제공하는 ‘도움’은 1차적으로는 아이를 맡기거나 돌보는 일을 돕는 것이다. 악어선생님이 보육, 놀이, 등하원, 학습 지도 등을 한다. 2차적으로 육아에 필요한 정서적 지원과 지지, 육아 방법, 놀이 방법 등도 지원한다. ‘언제 어디서나’를 위해 가정 외에도 학교, 유치원, 직장, 세미나 장소, 키즈 카페, 상업 시설 등 도움이 필요한 장소에 방문해 365일 아침 7시에서 저녁 11시까지 서비스를 제공한다. 아이와 양육자가 제공받은 도움을 통해 삶의 질을 유지하거나 개선하는 것이 ‘해결’이다. 타깃 사용자 모든 육아 가정이다. 주 양육자가 있고 유치원, 학교 같은 주 양육 시설이 있어도 육아 도움은 언제나 필요하다. 아이를 돌보는 엄마도 아픈 날이 있고, 유치원도 4시면 끝난다. 부모가 퇴근하고 집에 오는 7시까지 몇 시간만 아이를 봐줄 사람이 있으면 좋겠다는 생각, 아이 없이 한 시간이라도 마음 편히 외출해 보고 싶다는 생각을 육아 가정이라면 누구나 할 것이다. 이들에게 서비스를 제공하고자 한다. 사용자의 피드백 돌봄 시장은 수요가 이미 있는 시장이다. 어떤 서비스를 어떻게 공급할지가 중요했다. 공급자인 돌봄 교사를 깐깐하게 검증하고 교육해야 했고, 이들을 어떻게 관리하고 대우할지에 집중했다. 그래서 부모님의 피드백만큼이나 돌봄 교사의 피드백에 많은 신경을 썼다. 그들이 일할 만한 일터가 되어야 좋은 교사를 모집하고 유지할 수 있고, 그래야만 서비스를 지속할 수 있다. 우리는 숙련되고 실력이 좋은 돌봄 교사에게 ‘슈퍼악어’라는 등급을 부여한다. 그렇게 어렵게 양성한 슈퍼악어 선생님이 부모님으로부터 심한 말을 듣고 자신감을 상실했다는 피드백을 받은 적이 있다, 그 후 우리는 상호 존중 캠페인을 시작했다. 부모가 서비스 이용 후 교사에게 리뷰를 남기듯이 교사도 가정에 방문한 후 리뷰를 남길 수 있게 했다. 매너가 좋지 않은 부모는 돌봄 교사와 매칭되기 어렵다. 상호 평가를 도입하자 선생님들이 고마워했다. 자신들의 이야기에 귀를 기울여 주는 것만으로 좋은 일터라고 생각하게 되었고, 서비스 수혜자인 부모님만큼이나 이 서비스가 유지되어서 계속 일할 수 있기를 바라기 시작했다. 어려움 모든 일은 사람이 하는 것이다. 좋은 팀을 만드는 일이 가장 중요하다고 생각한다. 좋은 팀을 구성해야 한다는 생각은 사업 초기부터 했지만 목표와 현실은 많이 달랐다. 훌륭한 동료와 일하는 가장 좋은 방법은 훌륭한 동료를 뽑는 것이다. 하지만 초기 스타트업이 인재를 영입하기란 불가능에 가까웠다. 큰 조직에서 오래 일했던 터라 인재에 대한 기대가 높았지만, 당시로서는 째깍악어에 지원해 주는 것만으로도 고마웠던 데다, 지금 아니면 사람을 못 찾을지도 모른다는 불안 때문에 누군가 관심을 보이면 없던 자리를 만들어서까지 채용하기도 했다. 시드 투자를 유치하고 나서는 해볼 수 있는 게 많아졌다. 점점 해야 할 일이 많아지고 요구되는 것이 다양해지는데, 우리의 속도가 조직이 성장하는 속도를 따라가지 못하더라. 계획 없이 타협하며 구성했던 조직이 흔들리는 걸 느꼈다. 나름대로 주간 미팅, 입사 3개월 미팅, KPI 중간 리뷰 등 회사의 기대와 개인의 요구 사항 등을 주기적으로 소통하고 지원하며 리드했지만 결국 남지 못하는 자와 남는 자가 생기게 되면서 성장통을 겪었다. 그 과정을 통해 우리는 우리 조직에 맞는 인재상을 더 구체적으로 알게 되었다. 지금은 채용 과정에서 우리에 대해 솔직하게 이야기하고 기대하는 바도 명확히 알리고 있다. 서로 잘못된 선택을 하지 않도록 말이다. 지금은 최고의 동료를 찾아 함께 일할 수 있게 하는 것이 회사가 할 수 있는 최고의 복지라는 생각으로 조직을 운영한다. 시장의 가능성 발견 투자자를 만나면서 출생아 수가 줄고 있는데 이 시장도 줄지 않겠냐는 우려의 목소리를 들었다. 유아 관련 시장의 성장 가능성이 없지 않느냐는 시각도 있다. 하지만 나는 플랫폼의 성숙도, 부모의 양육 방식 변화, 그리고 보육이 창출해 내는 부가 가치, 세 가지 측면에서 가능성을 봤다. 보육 시장은 오랜 기간 확고한 수요가 있는데도 플랫폼의 부재로 공급자와 소비자의 소통이 제한적인 구조였다. 작은 규모의 직업소개소, 지인 추천 같은 방식, 사용자와 공급자 사이의 현금 거래로 음성화되어 있었다. 시장의 이런 문제를 기술과 규모를 바탕으로 풀어내고 있는 서비스가 없었다. 따라서 새로운 형태의 서비스가 거부감 없이 받아들여진다는 것만 검증되면 매우 유의미한 사업을 할 수 있을 거라고 자신했다. 자체 개발한 돌봄 매칭 플랫폼으로 이동 시간만 허락한다면 돌봄이 필요한 부모와 교사를 즉시 매칭할 수 있는 수준까지 기술과 운영 디테일을 끌어올렸다. 우리는 얼마나 많은 아이가 태어나느냐가 아니라, 어떻게 아이를 키우느냐에 집중했다. 부모가 모든 시간을 아이에게 쏟는 세상에서 믿을 수 있는 사람에게 아이를 맡기는 세상으로 바뀌어 가고 있다. 성행하고 있는 키즈 카페나 놀이 학교, 사립 유치원 등이 그 증거다. 신뢰만 할 수 있다면 소비 금액은 더 커질 것이다. 유아 관련 시장이 여전히 크고 있는 이유다. 째깍악어는 기본이 되는 온디맨드(on-demand) 보육 서비스에서 시작해 부가 가치를 만들 수 있는 영역으로 확장을 시도하고 있다. 돌봄 교사 검증과 온디맨드 서비스라는 핵심 역량을 바탕으로 공간 사업과 콘텐츠 사업 등 다양한 기업 제휴를 통해 기존에 없던 서비스 모델을 만들려 한다. 궁극적으로는 돌봄 사각지대를 없애고 싶다. 아파트멘터리 윤소연 대표; 혁신과 운영의 DNA {} 아파트멘터리는 정가제 리모델링 서비스 ‘파이브’를 제공하는 스타트업이다. 가구와 소품 커머스 사업도 하고 있다. 가구 PB 상품을 출시하기도 했다. 소프트뱅크벤처스와 삼성벤처투자로부터 30억 원 규모의 투자를 유치했다. 윤소연 대표의 이야기를 들었다. 창업 계기 회사를 다니다가 집을 마련했는데, 고치려고 보니까 마땅한 업체가 없었다. 집을 고치는 것은 소비자 입장에서 굉장히 큰 소비다. 그런데 1년 내내 찾아도 소비자 입장에서 인테리어를 맡기고 싶은 업체가 없었다. 결국 셀프 인테리어로 집을 고쳤고, 이 이야기를 책으로 쓰게 되었다. 2015년에 출간했는데 당시만 하더라도 관련 정보가 많지 않아서 베스트셀러가 됐다. 셀프 인테리어에 관한 책인데도 불구하고 ‘이렇게 직접 하기는 힘들 것 같고, 셀프로 하는 것보다 비싸더라도 합리적인 과정이 있는 서비스가 있으면 좋겠다’는 반응이 많았다. 집을 수리하고자 하는 니즈가 늘고 있다는 것도 소비자로서 체감했다. 제대로 만들기만 하면 승산이 있겠다고 생각했다. 서비스 아이디어 1년 된 집부터 40년 된 집까지 모든 아파트에 대해 모듈화된 서비스를 만들겠다는 취지로 아파트멘터리를 시작했다. 모든 시공에 정해진 가격이 있어서, 리모델링 전체가 정가로 진행되면 좋겠다는 생각이었다. 그런데 실제로 실행하다 보니 현장 상황이 정말 다양해서 표준가를 정하기가 어려웠다. 같은 1000만 원이라도 40년 된 아파트엔 모자라고, 1년 된 아파트에는 굳이 그렇게 많은 돈을 사용할 필요가 없었다. 그래서 초기에는 고객 입장에서는 정가제였지만, 우리 입장에서는 아니었다. 마이너스가 나도 우리가 감수했다. 가령 모든 아파트의 도배 가격을 200만 원으로 책정했다면, 원가가 10년 된 아파트는 150만 원, 20년 된 아파트는 230만 원인 식이라 마이너스가 많았다. 100개의 집을 고치면서 연식별 비용 차이를 알게 되었고, 정말 정가제를 구현할 수 있을지 치열한 토론을 거쳐 ‘파이브’ 서비스를 만들었다. 15년 이하의 아파트는 도배, 조명, 바닥, 커튼, 필름, 다섯 가지만 고쳐도 충분히 예쁘다고 생각했고, 고객들이 조립하듯이 정가로 살 수 있게 만들어 냈다. 다섯 가지에 다른 요소들을 추가해서 더 넓은 범위의 리모델링을 정가로 계약할 수 있는 서비스를 지향하고 있다. 미션 ‘공간이 삶을 더 아름답게 바꾼다(Space Betters Life)’가 미션이다. 한편 실제로 해보니까 공간을 바꾸는 것은 경제적으로 중산층 이상의 고객을 타깃으로 하는 서비스였다. 이용하려면 수도권에 집이 있어야 하고, 집을 고칠 목돈도 있어야 하는 하이엔드 서비스다. 그런데 우리의 지향점은 집의 공간을 바꿔서 즐거움을 느끼도록 하는 것이다. 앞으로는 비즈니스를 확장해 고객들이 소품, 가구 구매를 통해 행복해질 수 있도록 하는 것이 목표다. 타깃 사용자 우리가 생각하는 고객의 페르소나는 30~40대 맞벌이 부부다. 신혼부부보다는 맞벌이 4~5년 차가 되어 집을 마련했을 때쯤의 고객이다. 실제로도 그런 분들이 많이 이용한다. 30~40대 아파트 매매 고객이 시장에 많이 존재하는데, 리모델링 시장은 40~50대를 타깃으로 만들어져 있었다. 새로운 세대를 위한 새로운 서비스가 필요하다고 생각했다. 맞벌이로 열심히 번 소중한 돈을 합리적인 이유와 가치가 있는 곳에 쓰고 싶어 하는 사람들을 타깃으로 한다. 리모델링은 서울, 경기권만 하고 있는데, PB 상품을 론칭하고 나서는 고객이 전국 단위로, 전세 거주자로 확장됐다. 초기 사용자의 피드백 처음에는 디자인이 중요하다고 생각했다. 모듈화를 할 때도 모던 스타일, 클래식 스타일 등으로 나누는 것을 생각했는데, 고객들은 생각보다 꼼꼼한 마감을 더 중시하더라. 그래서 우리가 강화해야 할 역량은 디자인보다는 현장의 마감 완성도였다. 도배를 어떻게 더 깔끔히 할지, 마루를 깔 때 얼마나 평평하게 깔 수 있는지 같은 부분이 거주하면서 만족도를 높이는 요인이다. 디자인도 중요하지만, 우리가 특별히 더 신경 써야 하는 요소는 아니었다. 우리 구성원들이 기존 업체보다 젊기 때문에 특별히 더 공부하지 않아도 앞설 수 있기도 했다. 그래서 그때부터는 현장 경험이 많은 분들을 채용하는 등의 전략으로 마감에 더 주의를 기울이게 됐다. 고객 입장에서 기존 인테리어 업체에 비해 젊은 30대 초반의 매니저가 너무 어리다고 생각하지 않을까 하는 걱정이 있었다. 그래서 다양한 나이대의 매니저들을 현장에 배치해 봤는데, 오히려 젊은 매니저가 감각적으로 집을 고쳐 주는 것에 메리트를 느끼는 고객이 많았다. 그때부터 젊은 매니저를 전면에 내세우고, 현장 소장은 연륜과 경험을 갖춘 분들로 구성하게 됐다. 어려움 혁신을 만드는 DNA와 운영을 생각하는 DNA를 함께 가져가는 일이 쉽지 않다. 혁신과 미래를 생각하는 사람은 실무의 어려움을 생각하지 못하고, 실무를 하는 사람은 실무상의 문제점을 완벽하게 해결해야만 앞으로 나갈 수 있다고 생각한다. 나는 소비자 입장에서 좋은 형태를 빨리 구현하고 싶은데, 현장에서 일하는 사람 입장에서는 완벽하지 못하면 시작하지 않는 것만 못하다고 생각할 수 있다. 이 밸런스를 맞추면서 서비스를 개선해 가는 것이 가장 어려웠다. 우리는 대면 서비스이기 때문에 IT 기업과는 다르다. 고객을 직접 상대하는 사람들의 태도나 이해도가 중요하다. 이들이 빠른 혁신에 반감을 가지면 고객에게도 나타날 수밖에 없다. 그래서 구성원과의 커뮤니케이션을 중요하게 생각한다. 매니저들이 주 2회 토론하는 이유다. 당장은 비효율적일 수 있지만, 점점 나아지고 있는 것을 느낀다. 예상과 다른 점 아파트멘터리는 이제 4년 차다. 스타트업을 시작하고 3년이면 모든 걸 다 만들 수 있을 것 같았다. 망하는 스타트업은 3년 안에 망하고, 잘되는 스타트업은 5년은 되어야 잘된다고 할 수 있다는 말이 있다. 요즘 공감하고 있다. 3년은 짧은 시간이다. 아무것도 없는 데에서 시작해 3년 안에 무언가를 해내는 일이 쉽지 않다. 하다못해 이메일 뒤에 회사 주소가 들어가는 것도 계정을 사고 돈을 내야 하는 일이다. 큰 회사에 있을 땐 처리할 필요가 없던 일들을 챙기는 시간도 무시할 수 없다. 시장 가능성 발견 스무 살 때 서울의 학교로 진학하면서 부동산에 자연스레 관심을 가졌다. 서울은 아파트로 포화 상태이고, 낡은 아파트를 고치려는 사람이 늘어나는 것은 너무나 당연한 일이라고 생각했다. 창업하기 전에 방송국에서 9년 동안 편성 PD로 일했다. 대중의 선호를 분석해 프로그램에 반영하는 일이다. 사람들의 관심사가 의식주 순서로 이동한다는 이야기가 있다. TV 프로그램도 〈도전! 수퍼모델 코리아〉 같은 프로그램이 인기를 얻은 후, 먹방이 떴다. 앞으로 주거와 관련된 프로그램이 뜰 거라는 생각이 있었다. 실제로 최근에 〈구해 줘! 홈즈〉 같은 프로그램이 방영되고 있지 않나. 작년에 우리나라 국민 소득이 3만 달러를 넘었는데, 선진국에서는 3만 달러가 넘으면 리빙 시장이 성장한다. 아직은 국내 리빙 분야에서 특별히 떠오르는 브랜드가 없다고 생각했다. 오래된 브랜드는 있지만, 후발 주자가 없다. 시장 가능성은 특별한 발명품이 아니다. 아직 한국에 마땅한 기업이 없는 분야를 찾았다. 창업을 생각하는 사람들에게 아이디어가 있다면, 우선 아이디어를 함께 현실화시킬 팀원이 필요하다. 그다음에는 본인의 아이디어를 팀원에게 설득하는 커뮤니케이션 능력이 필요하다. 내가 가진 비전이나 회사의 가치를 같이 키워 줄 사람들이 필수적인데, 회사가 성장하는 과정에서 팀원들도 방향을 잃어버릴 때가 있다. 우리가 왜 이 일을 시작했고, 어떻게 세상을 바꾸고 싶은지 팀원들과 끊임없이 커뮤니케이션해야 한다. 나 역시 최근에는 구성원과의 커뮤니케이션을 위해 일대일 면담을 하고 있다. 주요 멤버와는 2~3개월에 한 번, 새로 온 분들과는 반기에 한 번씩 두 시간 정도 서로의 생각을 공유한다. 현재 팀 규모가 24명인데, 10명일 때까지는 전체가 한 무리가 될 수 있어서 누군가를 거쳐서 말할 필요도 없고, 도리어 공식적으로 무언가를 말하는 것이 어색했다. 공과 사 구분도 크게 없이 동아리처럼 재미있게 일했고, 그렇게 하는 게 스타트업의 재미라고 생각했다. 하지만 20명이 넘어가면서 정말 회사로서 운영해야겠다는 생각이 들기 시작했다. 더 많이 생각하고, 더 조심스럽게 말해야겠다는 생각을 한다. 두 가지 채널로 커뮤니케이션을 하는 것도 중요하다. 공식적인 면담과 함께 사적으로도 대화하는 것이다. 밸런스히어로 이철원 대표; 하위 시장의 문제를 해결하는 자가 미개척 시장을 독점한다 {} 밸런스히어로는 인도에서 모바일 잔액 확인, 결제 및 데이터 관리 앱 ‘트루밸런스’를 제공하며 핀테크 서비스로 발전시킨 한국 스타트업이다. 2014년 트루밸런스를 출시했고, 올해 송금, 대출, 보험 판매 등 서비스를 추가하면서 핀테크 사업으로 전환했다. 트루밸런스는 7000만 건 이상의 앱 다운로드 수를 기록했다. 시리즈B 추가 투자 250억 원을 포함해 누적 450억 원의 투자를 유치한 밸런스히어로의 이철원 대표를 만났다. 창업 계기 15년 이상 아시아 지역에서 컬러링, 벨소리 등 부가 통신 서비스 비즈니스를 했다. 그러던 중 인도의 스마트폰 사용자들이 통신비 잔액을 확인하는 데 불편을 겪는 것을 알게 됐다. 인도에서는 모바일 사용자의 90퍼센트가 선불 요금제를 쓰고, 데이터를 소량으로 충전하기 때문에 잔액을 자주 확인한다. 마침 인도에서 스마트폰 시장이 급속도로 성장하고 있어 사업성이 충분했다. 간편한 유틸리티 기능이었던 잔액 확인, 데이터 잔량 표시 등의 서비스로 시작해 모두를 위한 금융 서비스로 넓혀 가기로 했다. 인도에서 사업을 하며 인도만큼 잠재력이 무궁무진하고 규모가 큰 시장이 없다는 것을 깨달았다. 중국의 인구 규모를 거의 따라잡았고, 소비력 강한 중산층이 폭발적으로 성장하고 있다. 초기 시장인 동시에 거대 시장인 데다, 올해 경제 성장률 전망치는 7.2퍼센트에 달한다. 인도인은 외국 서비스에 대한 거부감도 적다. 공식 언어로 영어를 채택해 다른 아시아 국가들에 비해 언어 장벽이 낮고, 아시아에서 가장 오래된 민주주의 국가인 만큼 자정 능력도 뛰어나다. 바탕이 잘 깔려 있기에, 서비스만 좋으면 성공은 보장된다. 미션 ‘핀테크로 인도인의 경제적 삶을 송두리째 바꾸는 것’이 우리 미션이다. 은행 계좌조차 없는 인도의 금융 소외 계층은 10억 명에 달한다. 스마트폰이 있어도 계좌나 신용 정보가 없어 디지털 거래를 이용할 수 없다. 이들에게 생활 자금 소액 대출, 이커머스, 핸드폰 할부 판매, 보험, 송금 등의 서비스를 제공하는 금융 플랫폼이 되고자 한다. 인도를 이해하는 중요한 키워드는 ‘가난’이다. 이 문제를 인지하고 금융 기술의 혜택을 못 받는 이들을 위해 전략을 짰다. 금융이 아닌 유틸리티 서비스로 시작한 이유도 계좌가 없는 사람들까지 포섭하기 위해서다. 한국에서는 이미 일상이 된 금융 서비스 혜택을 인도의 저소득층도 누릴 수 있도록 돕는 ‘히어로’가 되는 것이 목표다. 타깃 사용자 10억 명의 금융 소외 계층이다. 선진국들이 겪고 있는 모바일 금융 혁신을 그들도 경험하고, 생활 편익을 누릴 수 있게 하고 싶다. 금융 소외 계층을 공략하는 일은 비즈니스 측면에서도 중요하다. 인도에 진출한 거대 플랫폼 기업의 핀테크 서비스들은 이들을 서비스 대상으로 여기지 않는다. 상위 시장을 먼저 공략하고 하위 시장은 후일을 기약하겠다는 전략이다. 하지만 우리는 반대로 하위 시장을 장악하는 기업이 상위 시장도 먹는다고 본다. 하위 시장의 문제를 지금 해결하면, 미개척 시장을 독점할 수 있다. 금융 소외 계층은 핀테크 서비스의 편리함을 가장 드라마틱하게 느낄 수 있고, 소액 대출에 대한 니즈가 강하다는 점에서도 최고의 고객이다. 상류층은 이미 신용 카드, 인터넷 뱅킹 등 레거시 금융 서비스의 혜택을 누리고 있었기에 핀테크 서비스에 대한 니즈나 호응이 크지 않다. 타깃 사용자들의 열렬한 반응이 우리를 빠르게 성장시킨 동력 중 하나다. 초기 사용자 피드백 트루밸런스 애플리케이션 사용자들의 문의와 불만, 칭찬 등 코멘트를 일일이 수집하고 기록해 서비스를 개선할 때마다 적극 반영한다. 사용자 로그 수집, 데이터 분석에도 심혈을 기울인다. 데이터는 진실하다. 사용자 리서치에서 파악하기 어려운 선의의 거짓말 같은 오류도 걸러 낼 수 있다. 서비스 만족도를 높이고 품질을 유지하는 데 큰 도움이 됐다. 트루밸런스는 인도 구글 플레이 스토어에서 평점 4.5~5점을 꾸준히 유지한다. 인도에서 톱 랭킹에 드는 애플리케이션들도 달성, 유지하기 어려운 점수다. 인도 시장에서는 평판과 입소문이 특히 중요하다. 인도 사회는 여전히 혈연, 지연 커뮤니티 중심으로 굴러간다. 스마트폰 열풍이 불고 있는 만큼 별것 아닌 애플리케이션도 서로 열정적으로 추천한다. 사람에서 사람으로 전파되는 소개 마케팅, 입소문 마케팅을 적극적으로 활용해야 한다. 어려움 2016년 말 나렌드라 모디 정부가 현금 사회 부패와 검은 돈의 근절을 위해 갑작스러운 화폐 개혁을 단행했다. 당시 밸런스히어로가 준비하고 있던 서비스 출시, 기획 등을 예상보다 앞당겨야 했다. 이때 ‘디지털 에이전트’라는 새로운 전략을 짰다. 각 지역에 모바일 결제가 가능한 인력을 배치해, 송금이나 통신비 잔액 충전이 필요한 이들의 거래를 대행해 주는 것이다. 고육지책으로 마련한 서비스가 점점 확대되었고, 현재 우리 브랜드의 핵심 전략이 되었다. 해외 비즈니스는 갑작스러운 시장 상황 변화에 맞춰 기존의 전략과 계획을 발 빠르게 수정하는 것이 중요하다. 인도는 세계에서 가장 빠르게 발전하고 있는 시장인 만큼 정책, 제도, 시스템 등이 수시로 개편된다. 상황 변화에 따른 신속한 대처를 위해 항상 언론 동향을 살피고, 정부 관계 부처와 네트워크를 구축하고 유지하는 것이 중요하다. 시장 규모와 성장 가능성 인도는 최근 5년간 매년 7퍼센트대 경제 성장률을 유지하고 있다. 모디 정부가 들어선 이후에는 주민등록증과 비슷한 국민 식별 카드인 ‘아다르(Aadhaar)’를 마련하는 등 혁신을 시도하고 있다. 특히 스타트업, IT 산업 육성 정책인 ‘디지털 인디아’ 캠페인을 핵심 정책으로 내세우며 디지털 거래를 촉진하고 현금 없는 사회를 만드는 데 힘을 쏟고 있다. 인도는 스마트폰 관련 시장이 가장 빠르게 성장하는 나라다. 스마트폰 신규 가입자가 매월 1000만 명에 달한다. 인도 인구의 평균 연령이 28세다. 그만큼 성장 가능성도 크다. 글로벌 공룡 기업인 아마존과 구글이 인도에 진출하려고 기를 쓰는 것도 이 때문이다. 그들도 인도가 글로벌 비즈니스 진출의 마지막 남은 교두보라고 보는 것이다. 이런 관점에서 인도는 시장의 크기는 물론이고 동력 또한 가장 큰 시장이라고 생각한다. * 관련 콘텐츠를 더 읽고 싶으신가요? 아래 키워드를 클릭해 보세요. #스타트업 #일 #인터뷰 #기업가 #스타트업플레이북 {}Startup Playbook - 완결

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스타트업은 세상에 없던 제품을 만든다. 국내 스타트업 네 곳의 창업자를 만나 아이디어를 사업으로 발전시킨 과정을 들었다.Startup Playbook

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뛰어난 팀을 꾸리는 것은 스타트업이 빠르게 성장하기 위한 첫 번째 조건이다. 스타트업 CEO와 인사 담당자들에게 비전에 공감하는 지원자를 찾고, 팀에 적응시키고, 동기를 부여하는 방법에 대해 물었다.Startup Playbook

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실리콘밸리의 스타트업 액셀러레이터 와이콤비네이터(Y Combinator) 회장을 지낸 벤처 투자가 샘 알트먼(Sam Altman)은 ‘좋은 사람을 고용하는 데 있어서는 타협하지 말라’고 조언한다. 좋은 사람과 나쁜 사람에는 전염성이 있어서, 그저 그런 사람들로 팀을 꾸리면 평균을 올리기 어렵다는 것이다. 그는 부정적인 사람도 피하라고 말한다. 대부분의 사람들이 실패를 예상하는 초기 단계의 스타트업은 팀 내부가 강한 믿음으로 결속돼 있어야 하기 때문이다. 샘 알트먼의 조언을 종합하자면 비즈니스의 성공 가능성을 깊이 믿는, 뛰어난 사람을 찾아야 한다는 이야기다. 그만큼 스타트업의 채용은 어렵다. 북저널리즘이 스타트업 네 곳의 채용 담당자를 만나 팀 빌딩의 전략을 물었다. 지원자의 기업 비전에 대한 공감도를 알아보는 방법, 채용의 기준, 합류한 멤버를 팀에 적응시키고 동기를 부여하는 법 등이다. 협업 툴 잔디를 만드는 토스랩, 오디오 플랫폼 스푼라디오를 서비스하는 마이쿤, 채용 및 네트워킹 서비스 로켓펀치, 프리랜서 마켓 크몽이 인터뷰에 참여했다. 토스랩 허윤경 HR 매니저; 책임감, 커뮤니케이션, 그리고 긍정적 마인드 {} 토스랩은 협업 툴 잔디를 서비스하는 5년 차 스타트업이다. 업무용 메신저로 시작해 채팅, 파일 전송과 코멘트, 일정 확인 등 업무에 필요한 다양한 서비스를 제공하고 있다. 한국 본사와 대만, 말레이시아 법인이 있다. 전체 팀 규모는 약 35명이다. 본사에 약 30명, 나머지가 해외에 상주하고 있다. 토스랩의 인사를 담당하고 있는 허윤경 HR 매니저를 만났다. 팀원의 조건 협업이 중요하지만, 협업만 잘하는 사람은 없을 것이다. 우리와 함께할 멤버가 갖고 있었으면 하는 요소를 회사가 3년 차쯤 되었을 때 세부적으로 정리해 두었다. 크게는 일에 대한 책임감, 커뮤니케이션 능력, 긍정적인 마인드 세 가지다. 각 요소의 세부 사항도 있다. 책임감은 업무의 목표를 스스로 설정할 수 있는 목표 설정력, 이루어 가는 과정에서 성과를 내고자 하는 지향력, 마무리를 하는 완결력으로 구성된다. 커뮤니케이션 능력에 필요한 세부 요소는 상대를 존중하는 마음, 잘 듣는 능력, 잘 표현하는 능력이라고 정의했다. 긍정적인 마인드는 함께 일을 잘하기 위해 필요한 특성이다. 일도 잘하고, 소통도 잘하지만 왠지 함께하고 싶지 않은 사람이 있다면 어떤 사람일지 고민해 보니 시니컬하고 부정적인 생각을 가진 사람이더라. 그런 사람과는 함께 으쌰으쌰 하면서 일하기 어렵다고 생각했다. 이렇게 세부 요소 일곱 가지가 토스랩의 인재상이고, 이것에 따라 지원자를 판단한다. 이 인재상은 팀 전체 워크숍을 하면서 만들었다. 4~5명으로 5개 조를 구성해 의견을 수렴하고, 이를 모아서 정리했다. 인재상을 세팅해 두니 채용에도 쓰이고, 멤버의 업무 피드백이나 조직 적합성 피드백 항목으로도 쓰이고, 새로운 조직 제도를 만들 때도 쓰이더라. ‘이런 멤버를 채용하고 유지시키기 위한 제도’라는 기준이 생긴 것이다. 면접에서 반드시 묻는 질문 우리 인재상의 일곱 가지 요소를 면접에서 알 수 있냐고 묻는다면, 나는 알 수 없다고 말한다. 인사 업무를 9년 정도 하면서 채용 과정의 한두 시간 동안 지원자의 생각과 자질의 절반도 확인하기 어렵다고 확신하게 됐다. 그렇기 때문에 기대와 의심 사이에서 기대에 가까우면 채용한다. 이런 전제하에, 일곱 가지 요소가 있다고 추정되는 사람을 찾는다. 이를 위해 가장 중점적으로 확인하는 부분은 ‘왜’다. 왜 토스랩인지, 왜 잔디 서비스인지, 왜 이 직무의 담당자인지를 묻는다. 지원자가 우리가 원하던 것과 상반된 캐릭터를 가졌더라도, 본인만의 이유가 명확하면 매력적으로 느낀다. 단순히 취업을 위해서 지원한 것이 아니라 자기 비전을 실현하기 위해서 토스랩을, 이 직무를 선택했다는 점이 명확하면 설득력이 있더라. 비전에 대한 공감 면접 일정을 잡을 때부터 지원자에게 ‘이 자리는 우리가 당신을 일방적으로 평가하는 자리가 아니다, 당신도 우리를 확인하고 인생을 맡길 만한 조직인지 평가해 달라’는 말씀을 꼭 드린다. 그리고 지원자가 우리 회사나 서비스에 대해 미리 얼마나 확인을 했는지, 우리를 평가하기 위해 얼마나 준비되어 있는 사람인지를 본다. 실제 채용된 사람을 보면, 우리의 서비스를 확인해 보고 직무 관련 자료를 많이 찾아본 분들이 직무 측면에서 매력적인 커리어를 가진 분들보다 회사에 더 잘 맞더라. 스펙과 상관없이 우리 팀에 관심을 갖고 있고, 찾아보는 노력을 하는 분이 회사가 가고자 하는 방향을 더 쉽게 이해하고, 더 적극적으로 회사가 이루고 싶은 목표에 힘을 실어 준다. 정보 제공 서류 전형에 합격한 지원자를 잔디에 초대한다. 실시간 협의가 가능하도록 채널을 열고, 자료를 많이 드린다. 회사 소개 자료, 블로그나 페이스북 링크 등이다. 본인이 찾아보는 노력을 해주면 고맙겠지만, 적어도 우리가 한번 뵙고자 한 분이라면 드릴 수 있는 정보를 다 드리려고 하는 편이다. ‘블로그에 이런 톤으로 글을 쓴 걸 보니 나랑 안 맞아’ 같은 판단을 해줬으면 좋겠다는 생각에서 드리는 것이다. 그런 정보를 다 보고서도 면접 자리에 온다면, 어느 정도는 우리를 마음에 들어 한다고 전제하고 대화를 나눌 수 있다. 잔디 채널이 열려 있는 것만으로도 많은 정보를 쉽게 공유할 수 있다. ‘복장은 어떻게 해야 하지?’ 같은 생각이 들면 바로 잔디로 물어볼 수 있다. 사람인 같은 채용 사이트에도 인사 담당자가 직접 질문에 답을 해주는 서비스가 있지 않나? 지원자들은 실제 회사에서 일하는 사람과의 커뮤니케이션으로 가장 많은 정보를 얻는다. 잔디 서비스를 미리 경험해 보는 의미도 있다. 최근에는 서비스 테스트 업무를 해주실 분을 채용했는데, 지원자인데도 잔디 토픽에서 테스트를 하시더라. 관심을 많이 가져 주셔서 감사했다. 채용의 기준 함께하고 싶은 동료, 멤버를 보는 기준은 초창기나 지금이나 유사한 편이다. 하지만 그때그때 필요로 했던 포지션에 따라, 회사가 집중하고 있는 부분에 따라 조금씩 달랐다. 초반에는 열정을 갖고 회사를 함께 키워 나갈 수 있는 신입 멤버들을 많이 뽑았다면, 서비스가 어느 정도 만들어지고 확확 치고 나가야 할 때부터는 경력직 비율을 늘리게 되었다. 하지만 큰 기준들은 변하지 않는다. 세일즈 분야에서 12년 차 정도의 시니어 멤버를 뽑을 때와 마케팅 분야에서 트렌디한 콘텐츠를 만들 준주니어급 마케터를 뽑을 때라고 해도 가장 큰 기준은 동일하다. 온보딩 글로벌 멤버 대상으로는 ‘잔디 온보딩 프로그램’이 있다. 해외 지사에 합류한 신입 멤버들을 국내 본사로 모셔서 진행한다. C레벨 멤버의 강의를 듣는다거나, 직무 프로세스를 명확히 알 수 있도록 각 직무를 담당하는 매니저들이 클래스를 연다. 유사한 시즌에 입사한 분들을 모아 일주일 정도 진행한다. 국내 멤버 대상으로는 ‘소프트 랜딩 프로그램’이라고 부르는 OJT 프로그램이 있다. 회사에 대해 알 수 있는 콘텐츠들을 제공한다. 회사의 연혁과 스토리를 CEO가 설명해 주고, COO가 잔디 서비스의 사업 분야를 공유하고. 프로덕트에 대해 CTO가 강의하고, 내가 인사 제도나 문화에 대해 설명한다. 직무와 상관없이 우리 팀이 어떤 방향성을 갖고 왔었는지 과거, 현재, 미래를 짧은 시간에 확인할 수 있도록 한다. 이런 기회가 아니면 회사의 이전 스토리나 다른 팀의 이야기를 알기가 쉽지 않다. 이 프로그램이 끝난 후에는 신규 멤버들이 익명으로 강의 콘텐츠를 평가한다. C레벨 세 분과 내가 보이지 않는 경쟁을 하고 있다. (웃음) 동기 부여 가장 중요한 요소는 회사와의 동기화라고 생각한다. 이 회사, 잔디 서비스에 대한 애정을 갖는 분들은 리워드가 조금 아쉽더라도 더 큰 그림을 그리면서 함께하실 것이다. 우리가 멤버 유지를 위해 중요하게 생각하는 것은 공유와 공감이다. 연간 목표를 세울 때도 실시간으로 멤버와 공유하고, 이루어 가는 과정을 월별 전사 미팅을 통해 경영진이 멤버에게 보고한다. 연간 목표 중 이번 달 목표는 무엇이고, 얼마나 달성했고, 어떤 부분이 부족했는지 과정과 결과를 공유한다. 시작, 중간, 끝을 공유하는 셈이다. 이렇게 반복되는 정보가 쌓이면 공감할 수밖에 없다. ‘몇 억 달성이 목표래’라고 한 번 듣는 건 공유인데, 여러 번 들으면 ‘꼭 달성해야지’ 하고 공감하게 된다. 한 배를 탔다는 느낌을 가질 수 있도록 하는 것이 가장 중요한 포인트다. 평가와 보상 그 외에 동기 부여를 위한 다양한 제도도 있다. 업무 퍼포먼스와 조직 핏(fit)에 대한 피드백을 반기별로 하고 있다. 잔디 피딩(feeding)이라고 부르는 일종의 인사 평가다. 6개월간의 업무 성과와 조직 인재상과의 부합 정도에 대해 동료와 리더의 피드백을 받는 기회다. 이를 토대로 다음 반기는 더 성장할 수 있게 돕는다. 이 결과를 쌓아서 연간 연봉을 협의한다. 자신의 성과와 행동에 책임을 질 수 있는 구조다. 잔디 피딩 결과가 전 반기에 비해 월등히 성장한 분이 있다면 ‘반기별 잔디언’으로 선정해 특별 성과금을 드리는 제도도 운영한다. 우리는 리워드가 성과로부터 멀어질수록 효과가 떨어진다고 생각한다. 반기별, 연간 잔디 피딩을 통한 포상 외에도 팀 차원의 특별한 성과가 있다면 시점에 구애받지 않고 리워드를 드리려고 하는 편이다. 로켓펀치 이상범 CSO; 일하기 좋은, 빠르게 성장하는 회사가 동기를 부여한다 {} 로켓펀치는 채용 정보와 사용자 프로필을 기반으로 비즈니스 네트워킹 서비스를 제공한다. 2013년 채용 정보 서비스를 론칭했고, 2015년 사용자 정보와 네트워킹으로 서비스 방향을 전환했다. 약 15명 규모의 로켓펀치 팀에서 전략을 총괄하는 이상범 CSO의 이야기를 들었다. 면접에서 반드시 묻는 질문 10년 후에 어떤 사람이 되고 싶은지 묻는다. 앞으로 어떤 사람으로 성장하고 싶은지, 혹은 어떤 사람으로 기억되고 싶은지에 대한 질문이다. 이 질문을 통해 지원자가 일을 대하는 관점을 파악한다. 그 후에는 로켓펀치 팀에서 일하는 것이 지원자의 목표를 달성하는 데 도움이 될지를 판단한다. 로켓펀치는 단순히 돈을 벌기 위한 목적으로 일을 하는 사람보다는, 일을 즐기는 사람을 원한다. 일을 즐기는 사람들은 커리어에 대한 자신만의 목표가 있고, 이를 달성하기 위해 다양한 방법으로 자기 계발을 한다. 이런 사람들에게는 로켓펀치 팀에 합류하고자 하는 것도 자기 계발의 일부가 된다. 비전에 대한 공감 서류 심사 통과자와는 팀 합류 전에 사전 인터뷰 및 팀 전체 인터뷰를 진행한다. 이때 로켓펀치 팀에 합류하고자 하는 이유를 묻는다. 이 질문을 통해 확인하는 것은 로켓펀치를 어떤 서비스로, 어떤 기업으로 인식하고 있는지, 로켓펀치의 성장 방향성을 이해하고 동감하는지, 로켓펀치가 성장하는 과정에서 본인은 어떤 역할을 할 수 있는지, 본인의 성장 과정에서 로켓펀치에서의 경력이 어떤 도움이 될 수 있는지 등이다. 이런 이야기를 나누면서 지원자가 로켓펀치의 비전에 공감하는지 확인할 수 있다. 채용의 기준 창업 초기에는 소수의 인원으로 다양한 업무를 해야 했기 때문에 멀티 플레이어를 선호했다. 반면 최근에는 각 분야의 전문성을 기준으로 채용한다. 세부적으로 보면 해당 업무를 주도적으로 수행할 충분한 경험과 실력이 있는지, 로켓펀치의 자율 근무 환경을 활용하여 책임감 있게 업무를 수행할 수 있는지, 다른 동료들과 조화롭게 협업을 할 수 있는지, 세 가지를 중점적으로 살펴보려고 한다. 꼼꼼히 살펴보기 위해서 지원자들에게 약 일주일간 수행해야 하는 과제를 준다. 팀 합류 후 실제로 수행해야 하는 업무와 비슷한 과제다. 관련 담당자들이 제출된 결과를 리뷰하며 팀 인터뷰 진행 여부를 결정한다. 온보딩 모든 팀원들이, 대표 혹은 각 분야의 총괄 담당자와 매달 한 번씩 정기적으로 면담한다. 업무 과정의 불편, 성장을 위해 필요한 요소, 대표에게 제안하고 싶은 것 등을 자유롭게 이야기한다. 원활한 커뮤니케이션을 통해 회사와 구성원이 모두 성장하고자 하는 노력이다. 합류한 지 얼마 되지 않은 팀원은 면담에서 더 많은 정보를 상세히 공유한다. 자율 근무와 같은 로켓펀치의 조직 문화에 잘 적응하고 있는지, 회의 시간은 적절하다고 생각하는지, 함께 일하는 동료들과 문제는 없는지 체크한다. 개선이 필요하다고 판단되면 최대한 빠르게 조치한다. 동기 부여 일하기 좋은 기업 문화를 만들고, 회사가 빠르게 성장함으로써 동기를 부여하려고 노력한다. 자율 근무는 이러한 노력의 일환이다. 팀원 각자가 업무에 더 집중할 수 있는 곳에서 생산적으로 일할 수 있는 환경을 제공한다. 자율 근무를 통해 더 효율적으로 일할 수 있도록 여러 제도를 구축하고 있다. 대표적으로 주 1회 가사 도우미를 지원해 집에서 일하는 팀원들이 업무에 더 집중할 수 있도록 돕는다. 원하는 운동을 자유롭게 할 수 있도록 비용을 지원한다. 회사의 빠른 성장을 위해서는 직원들에게 로켓펀치의 주요 지표를 매일 공유하고 있다. 지표 모니터링을 통해 개선해야 할 서비스를 살피고, 빠른 성장을 위해 필요한 전략을 고민한다. 성과 평가는 연 1~2회 실시하는데, 팀 전원이 개별 구성원에 대해 익명으로 평가하고, 결과를 공유한다. 이 결과는 연봉에 반영된다. 각자가 잘하고 있는 부분은 무엇이고, 보완해야 할 부분은 무엇인지 파악할 수 있다. 마이쿤 최고 HR 매니저; 역사를 만들고자 하는 사람을 찾아라 {} 마이쿤은 오디오 플랫폼인 스푼라디오를 개발, 서비스하고 있다. 유저들이 개인 라디오 방송을 하고, 청취자들이 ‘스푼’ 아이템을 기부하는 형태다. 2016년 3월에 서비스를 론칭했고, 지금은 일본, 베트남, 인도네시아, 사우디아라비아 등에서 서비스를 제공하고 있다. 전체 팀 규모는 국내 69명, 해외 16명으로 총 85명이다. 마이쿤의 HR 팀인 EX(employee experience) 팀에서 채용을 담당하는 리크루팅 매니저 최고를 만났다. 면접에서 반드시 묻는 질문 각 팀마다 문화가 다르기 때문에 정해진 질문을 한다기보다는 팀과의 핏을 본다. 마이쿤 팀은 운영, 프로덕트, 마케팅, 개발 등 네 그룹으로 구성되어 있다. 개발 팀은 기술 면접이 있고, 코딩 능력과 알고리즘 이해도를 평가한다. 팀의 기술 스탯과 얼마나 융화될 수 있는지도 본다. 프로덕트 그룹은 다른 그룹과 함께 일하는 경우가 많기 때문에 기술적인 부분과 함께 커뮤니케이션 능력을 확인한다. 운영 그룹은 경영 지원 조직이다 보니 적극성과 헌신적인 태도를 확인한다. 면접 준비를 얼마나 잘했는지, 입사 의지는 어느 정도인지를 보는 것이다. 마케팅 그룹은 커뮤니케이션 능력을 중심으로 지원자의 성장 가능성을 확인한다. 각 팀마다 다른 점이 있지만, 공통적으로 중요하게 생각하는 것은 커뮤니케이션 능력이다. 마이쿤은 많은 소통이 이루어지고, 의견 수렴이 잘되는 조직이다. 조직이 작다 보니 다양한 부서와 협업하는 경우도 많다. 소통 능력이 중요한 이유다. 커뮤니케이션 능력을 판단하는 방법 회사에 대한 관심도가 높고, 적극적이면 함께 일할 때도 의견을 잘 낼 사람이라고 생각한다. 우리는 면접 스케줄링부터 시작해서 면접 전에 이메일과 전화 커뮤니케이션을 많이 한다. 회사에 대한 질문을 받기도 한다. 이 과정에서 지원자가 얼마나 적극적으로 임하는지 확인할 수 있다. 연락에 얼마나 빨리 답을 하는지도 적극성을 보여 주는 지표라고 생각한다. 면접 과정 전반에서 얼마나 사전 조사를 했고, 회사에 대한 질문을 많이 하는지를 본다. 비전에 대한 공감 비전에 대한 공감도를 평가하기 위해서는 그냥 그 사람을 믿어야 한다. 얼마나 진지하게, 성실하게, 적극적으로 인터뷰에 응하는지를 보면 믿음이 생긴다. 우리는 인터뷰 세션이 많지는 않지만, 길다. 실무자 인터뷰와 그룹장 최종 면접이 있는데, 각각 두 시간 정도 인터뷰를 진행한다. 최종적으로 지원자가 회사 비전에 잘 맞는 인재인지는 실무자 인터뷰에 들어간 사람들과 그룹장의 의견을 모아 결정하게 된다. 지원자가 우리가 가진 문화와 잘 맞는지도 비전에 대한 공감만큼 중요하다. 문화에 대한 공감을 확인하기 위해 3개월의 수습 기간을 두고 있다. 실제 하게 될 업무와 같은 업무를 하고, 급여도 동일하다. 이 기간에 인사팀 차원에서 한 달에 한 번씩 피드백을 드린다. 어떤 부분이 부족하고, 어떤 부분을 잘하고 계신지 알려 드리는 거다. 부족한 부분을 보완해 나가면서 마이쿤의 문화에 잘 적응할 수 있도록 한다. 이 기간을 잘 통과한 분들이 마이쿤에 온보딩하시는 것 같다. 올해 1월부터 지금까지 약 26명을 채용했다. 새로운 멤버가 많이 합류하면서도 조직 문화가 잘 유지될 수 있는 이유는 우리의 문화와 잘 맞는 분들을 채용하고, 잘 맞춰 가고 있기 때문이다. 채용의 기준 없던 팀이 생기는 경우가 있다. 올해에는 데이터 팀이 생겼다. 팀이 생기는 경우 팀장을 먼저 채용하고, 그분이 자신의 기준에 맞는 잡 디스크립션(job description)을 만들어 주시면 그에 맞춰 팀원을 채용하고 있다. 실무자들이 원하는 인재상에 최대한 맞춰 채용하려 하는 편이다. 이런 식으로 팀이 생기고, 사업을 확장하면서 조금씩 다른 사람을 채용하고 있지만, 마이쿤 전체 팀과 문화적으로 잘 맞는 것은 여전히 중요하다. 마이쿤의 장점은 스스로 역사를 만들어 갈 수 있다는 점이다. 마이쿤의 첫 마케터, 첫 채용 담당자가 될 수 있다는 것이다. 나 역시 첫 채용 담당자로 합류했고, 이곳에서 새로운 그림을 그릴 수 있다는 점이 매력적이었다. 그런 면에서 우리는 흰 도화지를 드리면 마음껏 그림을 그릴 수 있는, 욕심이 많은 지원자를 선호한다. 마이쿤에서는 경계 없이 다양한 도전을 할 수 있다. 본인이 새로운 분야를 만드는 데에 욕심이 있고 커리어 면에서 실력을 쌓고 싶어 하는 분들에게 최고의 환경을 드릴 수 있다고 생각한다. 온보딩 첫날 온보딩 프로그램이 있다. 하루 동안 EX팀에서 간단한 오리엔테이션을 해 드리고, 일주일 정도 점심을 같이 먹는다. 합류하게 될 팀 구성원의 목소리가 녹음된 웰컴 메시지도 보내 드리고 있다. CEO의 음성으로 녹음된 웰컴 메시지, C레벨과의 웰컴 런치도 준비하고 있다. 금요일 랜덤 런치 프로그램도 있다. 희망자가 프로그램에 참여하면 한 시간 반의 점심시간을 부여하고, 그 시간 동안 랜덤으로 다른 팀 구성원과 점심을 먹는 거다. 개발자들이 프로그램을 짜서 매주 새로운 사람과 매치될 수 있도록 했다. 그 외에도 마이쿤 구성원들만 쓰는 인스타그램 계정이 있다. 일하면서 있었던 일들을 자유롭게 올리면, 일주일 동안 가장 많은 ‘좋아요’를 받은 분께 커피 쿠폰을 드리고 있다. 평가와 보상 한 달에 한 번 전 직원이 참석하는 월간 회의를 한다. 현재 비즈니스 퍼포먼스에 관한 모든 수치를 비롯해 지금 우리가 어떤 위치에 있는지, 잘하고 있는지 못하고 있는지 대표가 공유한다. 우리가 어디로 가고 있는지 명확하고 투명하게 알려 주는 것이다. 연초에 연간 목표를 세우고, 목표를 달성하면 보상한다. 전 구성원들이 올해의 매출 목표를 향해 달려가고 있다. 회사 차원의 목표가 있고, 개인 차원의 목표가 있어서 둘 다 달성하면 많은 보상을 받을 수 있다. 회사의 목표는 팀이 함께 잘해야 달성할 수 있기 때문에 함께 노력하는 분위기다. 크몽 박현호 CEO; 실력이 있다고 잘하는 것은 아니다 {} 크몽은 2012년 론칭한 프리랜서 마켓 플랫폼이다. 전문가는 서비스를 판매해 수익을 얻고, 사용자는 필요한 서비스를 구매해 이용한다. 디자인, 마케팅, 컴퓨터 프로그래밍, 번역, 문서 작성, 레슨 등 다양한 분야에서 서비스 거래가 이루어진다. 약 50명 규모의 크몽 팀을 이끌고 있는 박현호 CEO에게 물었다. 면접에서 반드시 묻는 질문 우리는 기본적으로 실무 능력을 평가한다. 하지만 능력이 아무리 뛰어나더라도 우리와 맞는 사람이라는 확신이 서지 않으면 채용하지 않는다. 이를 확인하기 위해 묻는 몇 가지 질문들이 있다. 우선 ‘왜 일하는가’다. 일을 하는 동기는 매우 중요하다. 개발자라면 프로그래밍에 대한 열정이 무엇보다 중요하다. 돈이나 주변의 기대, 타성으로 일한다면 큰 성과를 낼 수 없다. 본인의 업을 즐기고, 가치 있게 여기고, 성장을 추구하는 사람만이 크몽의 ‘work happy’ 문화에 맞는 사람이고, 큰 성과를 낼 수 있다고 믿는다. 두 번째는 ‘10년 후에 하고 싶은 일’이다. 일을 하는 동기에서 확장된 질문이다. 진짜 원하는 일이 무엇인지, 개인의 비전이 무엇인지, 그 방향이 우리의 가치와 일치하는지 확인하려 한다. 세 번째는 ‘다른 사람과 다른 본인만의 특별한 점’이다. 크몽 팀은 프로세스에 따라 정해진 일만 잘하는 사람이 아니라, 창의적이고 특별한 사람을 원한다. 그 사람만이 가진 차별점은 우리에게 매우 중요하다. 네 번째는 ‘크몽 팀에 지원한 이유’다. 단지 좋은 일자리라서 지원했는지, 우리의 사명과 비전을 이해하고 그것을 위해 함께 뛸 준비가 되었는지를 확인하기 위한 질문이다. 마지막으로 이상적인 회사의 모습을 묻는다. 우리가 지향하는 기업 문화와 가치에 동화될 수 있는 사람인지 파악하기 위해서다. 반대로 지원자가 크몽 팀에 질문을 하는 과정 또한 중요하게 여긴다. 우리 팀과 지원자가 서로 잘 맞는지는 일방적으로 판단할 수 있는 것이 아니다. 비전에 대한 공감 회사의 사명이나 비전에 공감해 지원했다면 크몽 비즈니스에 대한 기본적 이해가 있을 것이다. 이것은 크몽을 사용해 보거나, 크몽의 미래에 대해 고민을 해보는 등 우리에 대한 관심으로 이어진다. 이렇게 지원자가 기본적으로 우리 서비스를 이해하고 있다면, 비전에 대해 함께 이야기를 나누어 본다. 만약 크몽 비즈니스에 대한 이해가 부족한 상황에서 지원했다면, 공감대 형성이 불가능할 것이다. 채용의 기준 처음에는 실력만 봤다. 초기에는 채용이 어렵기 때문에 적당히 실력이 있다고 판단되면 채용하기도 했다. 하지만 실력만 있으면 알아서 잘할 것이라는 생각은 큰 착각이었다. 크몽 팀은 수직적이지 않다. 누군가 정해 준 일, 시키는 일만 잘하면 되는 구조가 아니다. 스스로 무엇을 해야 할지 판단하고, 동료와 소통하면서 알아서 성과를 만들어야 한다. 그런데 초기에는 우리의 사명이나 비전, 기업 문화가 제대로 형성되어 있지 않아서 각자 본인이 이전 회사에서 일하던 방식이나 개인적 취향에 맞게 일을 했다. 그러다 보니 각자 다른 생각을 하게 되고 분쟁이 잦아졌다. 새로운 사람들이 많이 들어오고, 많이 나가는 식이었다. 많은 시행착오 끝에 회사의 탄탄한 사명과 기업 문화가 필요하다는 것을 절실히 깨닫고 여기에 신경을 썼다. 그러고 나니 무엇보다 채용에 신중해졌다. 당장 어떤 일에 꼭 필요한 사람이고 능력이 좋다고 해도 우리의 기업 문화에 맞는지, 이후 더 큰 성장이 가능한지, 팀원으로 잘 어울릴 수 있을지에 대해 확신이 없으면 채용하지 않는다. 아이폰 앱 개발자가 절실하게 필요했는데, 지원자는 많았지만 확신이 드는 사람이 없어 오랜 기간 뽑지 않았던 적도 있다. 정보 제공 방법 초기 단계의 기업에는 HR 담당자가 없거나 자원이 부족한 경우가 많다. 또 회사가 빠르게 성장하고 변하다 보니, 1~2년 전에 만든 정보가 금방 쓸모없게 되는 경우도 많다. 이런 이유로 스타트업은 채용 정보가 깔끔히 정리되어 있기 힘들다. 그래서 해당 비즈니스에 스스로 관심을 가지고 정보를 찾는 분들이 지원하게 되는 것 같다. 실제로 채용을 진행하면, 일반 채용 포털에서 지원하는 분들보다 이메일이나 SNS를 통해 직접 지원하는 분들의 비즈니스 이해도가 월등히 높다. 우리는 채용을 대기업과의 경쟁으로 생각하지 않는다. 오히려 스타트업 종사자들끼리 서로 어필하면서 좋은 사람을 데려오는 게 현실적이다. 실제로 우리 팀 사람들이 다른 스타트업으로 가거나, 우리가 다른 스타트업 사람들을 데려오기도 한다. 온보딩 체계적인 교육 시스템이 따로 있지는 않다. 기본적으로 우리는 팀원들이 자신의 역할을 주도적으로 찾아 나가기를 바란다. 다만 우리의 사명이나 비전, 기업 문화에 대해서 알려 주고 이해시키려는 노력을 한다. 새로운 팀원이 합류하면 ‘버디’를 한 명 붙여 준다. 버디는 새 팀원에게 입사 초기에 잘 모를 수밖에 없는 사항들을 자세히 알려 주고, 또 팀에 잘 안착할 수 있도록 돕는다. 크몽은 팀워크를 중요하게 생각하는 회사이기 때문에 새로운 팀원과 자주 소통하는 기회를 만들고 이를 통해 필요한 부분을 서로 주고받고 있다. 평가와 보상 크몽 팀은 팀워크, 소통 중심의 팀이다. 우선 크몽 팀에 오신 분들은 기본적으로 자신의 일에 대한 열정이 있는 분들이다. 회사는 동기를 만들어 준다기보다, 이미 가지고 있는 동기를 방해하는 요소를 없애려고 노력한다. 식사와 간식을 제공하고, 인테리어나 컴퓨터 장비에 신경을 쓰는 것은 그냥 복지를 위한 것이 아니라, 일하는 데 불편함이 없는 좋은 환경을 제공하면 스스로 성과를 더 낼 수 있는 사람들이라는 믿음이 있기 때문이다. 우리는 팀원들이 인센티브와 같이 돈을 동기로 일하기를 바라지 않는다. 크몽 팀의 목표는 비즈니스를 성공시켜서 업계 최고의 대우를 받고 스트레스 없이 일에 집중할 수 있도록 만드는 것이다. 우리는 프로젝트 중심으로 움직이고 직급 체계가 심플하기 때문에 승진의 개념이 없다. 다만 고성과자에게 더 많은 도전의 기회를 주고 팀을 리딩할 수 있는 프로젝트를 준다. 연봉은 함께 일하는 동료와 프로젝트 리더, 임원의 의견을 취합하여 적정 수준으로 정한다. 성과와 시장 가치, 스타트업 간 이직 경쟁, 회사의 재무 상황 등 많은 요소를 고려한다. * 관련 콘텐츠를 더 읽고 싶으신가요? 아래 키워드를 클릭해 보세요. #스타트업 #일 #인터뷰 #기업 #조직문화 #스타트업플레이북 {}Startup Playbook - 완결

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